Le manager d’aujourd’hui se trouve au centre d’un système de forces souvent contradictoires qu’il doit paradoxalement faire converger tout en personnalisant et individualisant sa façon d’agir et d’orienter ses équipes :

• chercher la cohérence entre son propre style de management, ses valeurs, ses croyances et les choix stratégiques formulés par sa Direction Générale, les variations parfois radicales de cap, les turbulences du marché, la nécessité de stabiliser l’organisation et de relancer sans cesse de nouveaux projets de progrès et de création de valeur ;
• chercher aussi la cohérence entre ses propres pratiques de management au quotidien, les exigences de l’exemplarité et de formes d’organisation du travail encore trop souvent lourdes et bureaucratiques ou au contraire trop floues et aléatoires ;
• chercher enfin la cohérence entre ses comportements, ses aptitudes relationnelles et le développement des compétences de ses équipes directes ou de plus en plus « virtuelles ».

 

Il s’agit d’un travail permanent de recherche d’équilibre entre trois pôles : stratégie / organisation / ressources humaines

 

On convient souvent que les missions principales du manager sont centrées autour du rôle d’entrepreneur qui anticipe et pilote les changements afin de maintenir l’unité dont il a la responsabilité au meilleur niveau de performance économique et de motivation des hommes.

Alors existe t-il un bon modèle de management ?

Les recherches scientifiques, études multiples et expérimentations souvent empreintes d’effets de modes nous répondent que le sujet reste toujours aussi complexe et la réponse toujours aussi ambivalente. Chaque époque a son courant de pensée et son modèle dominant. Un modèle n’en chasse pas forcément un autre mais le complète, le nuance… ou le contredit !

Nos expériences de conseil d’équipes de Direction, de formation initiale et continue de nombreuses générations de managers nous incitent à penser qu’au delà de la recherche d’un modèle idéal on constate que les managers d’aujourd’hui sont particulièrement désorientés et très déstabilisés par les changements rapides et profonds auxquels ils ont à faire face. Certes, c’est une formidable opportunité pour développer la créativité et l’initiative mais c’est aussi un énorme besoin de repères simples, pragmatiques et… rassurants.

Nous proposons donc un outil de travail sous forme d’un « modèle de base » des rôles du management qui, bien entendu, n’a qu’une valeur indicative afin d’aider chaque entreprise à construire son propre référentiel, adapté à son contexte, ses valeurs et ses ressources humaines.

 

A partir d’un tel modèle, on est à même d’élaborer le référentiel de compétences des managers de chaque entreprise ; il peut ensuite être utilisé pour le recrutement, la formation, la clarification des critères de performance, etc.

Même s’il n’a rien d’idéal, il peut constituer une pierre pour l’édifice sans cesse recommencé de la recherche de l’efficacité individuelle et collective. « Le management, c’est le management » disait un vieux routier du sujet, un référentiel est toujours le bienvenu, à nous de l’adapter à nos besoins.

 

Le manager entrepreneur c’est d’abord une personne soucieuse de situer son action dans l’environnement de son activité, de comprendre les menaces et opportunités qui vont probablement impacter ou influencer son domaine de responsabilité, son unité de travail. Ce rôle d’observateur actif suppose une curiosité permanente, une ouverture d’esprit, une capacité d’étonnement afin de saisir les signaux faibles de son contexte et redonner du sens à son action ainsi qu’à celle de ses équipes pour déployer la stratégie de son entreprise.

 

De même, l’entrepreneur décide dans le cadre de sa délégation, de ses pouvoirs et latitudes. Il détecte les problèmes à traiter pour sans cesse améliorer la performance de son équipe et de son organisation (actions curatives et correctives) mais aussi il anticipe et met en place des actions préventives afin d’éviter que les problèmes imprévus ne se reproduisent (processus qualité) ou n’aient un effet dommageable sur l’entreprise. Globalement, il initie ou démultiplie les changements nécessaires pour assurer l’adaptation de l’entreprise aux turbulences du marché et plus généralement de son contexte socio-économique.

 

Pour mettre en œuvre ce rôle d’entre / intra / preneur, le manager peut s’appuyer sur trois grandes familles de rôles : rôles de leader de ses équipes, de gestionnaire et de communicateur.

 

• Leader d’équipe : le manager peut s’interroger sur son propre style de management, sa manière de diriger ses équipes et sa conception de la délégation, du partage des pouvoirs et des responsabilités correspondantes. « Il n’existe pas de bon style de management », l’efficacité résulte entre autre de la capacité du manager à adapter son style au contexte (contingence, urgence), à la maturité de ses équipes (motivation / autonomie / compétences), à l’organisation (centralisée / décentralisée), à la technologie ainsi qu’à d’autres facteurs comme la dimension multiculturelle, la « pression des clients », l’existence d’indicateurs de performances, etc. Le « manager situationnel » essaie de prendre en compte ces variables et peut tenter d’ajuster son style aux individus ainsi qu’aux moments de la vie de chacun !
  De même, son rôle d’animateur d’équipe le conduit à travailler la dimension relationnelle du management, sa capacité à gérer les outils d’animation (prise de parole en public, techniques d’entretiens, de réunions, de résolution de problèmes en groupes… de résolution de conflits interindividuels ou de groupes…). Elle se complète par des aptitudes à l’organisation de son équipe, à l’explication des orientations du business, du travail collectif, à la communication opérationnelle, à la décision partagée faisant appel aux compétences complémentaires de chacun (interdépendance).
  Enfin, il est gestionnaire de son personnel dans le cadre des règles générales de la gestion des ressources humaines. Le manager, « chef du personnel », conduit les séquences de gestion de ses ressources humaines : participation au recrutement, évaluation des compétences et appréciation des performances, détection des besoins de formation et suivi des acquis, réflexions et conseils sur les orientations de carrière, propositions de bonus, primes ou augmentations « au mérite », ou de promotions… interface avec les représentants du personnel…
  Voilà un ensemble de rôles bien lourds à assumer et à mener, mais les enjeux (outputs) sont à la hauteur de la tâche.
  La motivation des équipes ou plutôt la capacité à créer les conditions d’un processus d’auto-motivation de chacun va constituer un des piliers de l’ambiance de travail, de l’efficacité individuelle et collective et du sentiment d’équité de traitement de chacun. Cela génère la performance humaine, facteur de différenciation par le service et la productivité (frais de personnel / valeur ajoutée ou valeur ajouté par personne…).
  Il s’agit certainement d’un des rôles les plus importants dans le contexte actuel, que ce soit en sociétés de services ou industrielles, la seule maîtrise du triptyque coût / délai / qualité est indispensable, nécessaire pour exister, mais largement insuffisante pour se démarquer des concurrents et créer de la valeur perçue par le client.
• Gestionnaire : en charge des ressources humaines, matérielles, technologiques, financières et de temps, le manger est aussi un gestionnaire par le contrôle et la maîtrise des coûts de « fabrication » du bien ou du service sous sa responsabilité, par la garantie des délais et le respect des engagements vis-à-vis du client, par l’assurance de la qualité et de la conformité aux cahiers des charges et aux attentes des clients. Il gère les effectifs, le temps de travail, les budgets et les décisions d’ajustement à son niveau. En ce sens, il tente d’identifier et de traiter toutes les sources de destruction de valeur (surtravail, sur qualité, non-qualité, dérapage des temps, des coûts…) ainsi que les sources de création de valeurs nouvelles (développement de la relation client et fidélisation client, maîtrise des indicateurs de performance et suivi des tableaux de bord, économies de ressources, lutte contre les coûts cachés, innovation…).
  Les résultats de ce rôle sont évidents puisqu’il s’agit de la satisfaction client, la rentabilité financière (résultat d’exploitation / capitaux mobilisés) par conséquent la satisfaction de l’actionnaire.
  En général, les managers, très sensibilisés à ces sujets en période de conjoncture économique difficile, ont tendance à se centrer sur la réduction des coûts, au risque de détériorer les facteurs de création de valeur et en particulier la motivation et la mobilisation des équipes ; encore une question de dosage et d’équilibre.
• Communicateur : bien sûr le manager se retrouve à la croisée des chemins de la communication interne (ascendante / descendante / latérale) et joue un rôle essentiel de facilitateur de la fluidité de l’information, de sa rapidité, de sa permanence et de sa fiabilité. Cependant, de plus en plus, les structures matérielles, poly cellulaires ou carrément virtuelles transforment les processus de communication ; les outils et nouvelles technologies (e-quelquechose) perturbent les « champions de la rétention d’informations » comme source de pouvoir en mettant en ligne de nombreuses informations il y a encore peu de temps considérées comme sensibles voire confidentielles (axes stratégiques, résultats financiers, règles de gestion du personnel, niveaux de rémunérations, accès à des bases de données de compétences, de technologies, de formation opérationnelle à distance, etc.).
  Aujourd’hui, le manager communicateur est d’abord un homme de réseaux internes et externes qui peut s’appuyer sur des ressources nouvelles, chercher des idées de solutions originales aux « situations – problèmes » auxquelles il doit faire face chaque jour avec ses équipes. Il consacre du temps à créer et entretenir ces réseaux et ce n’est pas du temps perdu ! De même, la Direction ou l’externe le sollicite fréquemment pour représenter l’entreprise devant différents publics (clients, collègues, personnel) colloques, étudiants, conférences internationales, autres sociétés de son groupe…) ; il est alors en charge de développer la notoriété de son unité ou de son entreprise et de véhiculer le sens de cette notoriété, c’est-à-dire l’image de l’entreprise.
  Enfin, le travail pour développer les réseaux de partage de la connaissance, les équipes transverses, les groupes de travail « adhoc » contribue à la capacité d’innovation de l’entreprise. La créativité se trouve partout et ne se décrète pas, le manager peut, à son niveau, participer activement au processus d’innovation collectif ; c’est un facteur puissant de différenciation et de création de valeur.

 

Cet ensemble de rôles représente souvent un des points majeurs de progrès pour des managers encore « enfermés » dans des paradigmes anciens. Ils s’interdisent de rompre avec des modèles trop centrés sur des fonctionnements hiérarchiques traditionnels ou sur une approche trop technicienne de leur fonction.

Valeurs, éthique et exemplarité des comportements
Le rôle d’entrepreneur supporté par ses trois piliers (rôles) : leader d’équipe, gestionnaire et communicateur, a besoin d’un ancrage dans un socle solide de valeurs, clairement identifiées, explicitées et si possible partagées par tous. Mais il ne suffit pas de décider d’un catalogue de valeurs que l’on va déployer « Top down » sans réel travail d’appropriation par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Ceci ne serait pas crédible sans un appel à la réflexion éthique de chacun qui, dans de nombreux cas, n’a pas la réponse « morale » à travers le collectif de valeurs mais nécessite un travail personnel d’estimation de ce « qui est bien et ce qui est mal » dans le cas particulier que représente, fréquemment, chaque situation de travail nouvelle et imprévue.

Chaque manager doit pouvoir être capable, dans le cadre des valeurs de l’entreprise, d’estimer la conduite à tenir et la décision à prendre au moment même où elle se présente, sans jamais maîtriser toutes les informations nécessaires (si tant est qu’elles existent ou qu’elles soient fiables), ni savoir réellement quelles sont toutes les données du problème et leurs incidences.

Et cependant, dans cet univers d’incertitude, ses comportements représentent souvent un référentiel, ou un contre-exemple, de ce que la Direction souhaite mettre en œuvre et démultiplier. L’exemplarité est certainement la charge la plus difficile mais aussi la plus riche des rôles du manager ; elle réside dans la cohérence entre son cadre de référence (pensées et valeurs individuelles et collectives), les discours et l’explicitation de ces principes d’actions et ses propres comportements au quotidien.