Du modèle idéal au référentiel de management utile…

Du modèle idéal au référentiel de management utile…

Le manager d’aujourd’hui se trouve au centre d’un système de forces souvent contradictoires qu’il doit paradoxalement faire converger tout en personnalisant et individualisant sa façon d’agir et d’orienter ses équipes :

  • chercher la cohérence entre son propre style de management, ses valeurs, ses croyances et les choix stratégiques formulés par sa Direction Générale, les variations parfois radicales de cap, les turbulences du marché, la nécessité de stabiliser l’organisation et de relancer sans cesse de nouveaux projets de progrès et de création de valeur ;
  • chercher aussi la cohérence entre ses propres pratiques de management au quotidien, les exigences de l’exemplarité et de formes d’organisation du travail encore trop souvent lourdes et bureaucratiques ou au contraire trop floues et aléatoires ;
  • chercher enfin la cohérence entre ses comportements, ses aptitudes relationnelles et le développement des compétences de ses équipes directes ou de plus en plus « virtuelles ».

 

Il s’agit d’un travail permanent de recherche d’équilibre entre trois pôles : stratégie / organisation / ressources humaines

 

On convient souvent que les missions principales du manager sont centrées autour du rôle d’entrepreneur qui anticipe et pilote les changements afin de maintenir l’unité dont il a la responsabilité au meilleur niveau de performance économique et de motivation des hommes.

Alors existe t-il un bon modèle de management ?

Les recherches scientifiques, études multiples et expérimentations souvent empreintes d’effets de modes nous répondent que le sujet reste toujours aussi complexe et la réponse toujours aussi ambivalente. Chaque époque a son courant de pensée et son modèle dominant. Un modèle n’en chasse pas forcément un autre mais le complète, le nuance… ou le contredit !

Nos expériences de conseil d’équipes de Direction, de formation initiale et continue de nombreuses générations de managers nous incitent à penser qu’au delà de la recherche d’un modèle idéal on constate que les managers d’aujourd’hui sont particulièrement désorientés et très déstabilisés par les changements rapides et profonds auxquels ils ont à faire face. Certes, c’est une formidable opportunité pour développer la créativité et l’initiative mais c’est aussi un énorme besoin de repères simples, pragmatiques et… rassurants.

Nous proposons donc un outil de travail sous forme d’un « modèle de base » des rôles du management qui, bien entendu, n’a qu’une valeur indicative afin d’aider chaque entreprise à construire son propre référentiel, adapté à son contexte, ses valeurs et ses ressources humaines.

 

A partir d’un tel modèle, on est à même d’élaborer le référentiel de compétences des managers de chaque entreprise ; il peut ensuite être utilisé pour le recrutement, la formation, la clarification des critères de performance, etc.

Même s’il n’a rien d’idéal, il peut constituer une pierre pour l’édifice sans cesse recommencé de la recherche de l’efficacité individuelle et collective. « Le management, c’est le management » disait un vieux routier du sujet, un référentiel est toujours le bienvenu, à nous de l’adapter à nos besoins.

 

Le manager entrepreneur c’est d’abord une personne soucieuse de situer son action dans l’environnement de son activité, de comprendre les menaces et opportunités qui vont probablement impacter ou influencer son domaine de responsabilité, son unité de travail. Ce rôle d’observateur actif suppose une curiosité permanente, une ouverture d’esprit, une capacité d’étonnement afin de saisir les signaux faibles de son contexte et redonner du sens à son action ainsi qu’à celle de ses équipes pour déployer la stratégie de son entreprise.

 

De même, l’entrepreneur décide dans le cadre de sa délégation, de ses pouvoirs et latitudes. Il détecte les problèmes à traiter pour sans cesse améliorer la performance de son équipe et de son organisation (actions curatives et correctives) mais aussi il anticipe et met en place des actions préventives afin d’éviter que les problèmes imprévus ne se reproduisent (processus qualité) ou n’aient un effet dommageable sur l’entreprise. Globalement, il initie ou démultiplie les changements nécessaires pour assurer l’adaptation de l’entreprise aux turbulences du marché et plus généralement de son contexte socio-économique.

 

Pour mettre en œuvre ce rôle d’entre / intra / preneur, le manager peut s’appuyer sur trois grandes familles de rôles : rôles de leader de ses équipes, de gestionnaire et de communicateur.

 

  • Leader d’équipe : le manager peut s’interroger sur son propre style de management, sa manière de diriger ses équipes et sa conception de la délégation, du partage des pouvoirs et des responsabilités correspondantes. « Il n’existe pas de bon style de management », l’efficacité résulte entre autre de la capacité du manager à adapter son style au contexte (contingence, urgence), à la maturité de ses équipes (motivation / autonomie / compétences), à l’organisation (centralisée / décentralisée), à la technologie ainsi qu’à d’autres facteurs comme la dimension multiculturelle, la « pression des clients », l’existence d’indicateurs de performances, etc. Le « manager situationnel » essaie de prendre en compte ces variables et peut tenter d’ajuster son style aux individus ainsi qu’aux moments de la vie de chacun !
    De même, son rôle d’animateur d’équipe le conduit à travailler la dimension relationnelle du management, sa capacité à gérer les outils d’animation (prise de parole en public, techniques d’entretiens, de réunions, de résolution de problèmes en groupes… de résolution de conflits interindividuels ou de groupes…). Elle se complète par des aptitudes à l’organisation de son équipe, à l’explication des orientations du business, du travail collectif, à la communication opérationnelle, à la décision partagée faisant appel aux compétences complémentaires de chacun (interdépendance).
    Enfin, il est gestionnaire de son personnel dans le cadre des règles générales de la gestion des ressources humaines. Le manager, « chef du personnel », conduit les séquences de gestion de ses ressources humaines : participation au recrutement, évaluation des compétences et appréciation des performances, détection des besoins de formation et suivi des acquis, réflexions et conseils sur les orientations de carrière, propositions de bonus, primes ou augmentations « au mérite », ou de promotions… interface avec les représentants du personnel…
    Voilà un ensemble de rôles bien lourds à assumer et à mener, mais les enjeux (outputs) sont à la hauteur de la tâche.
    La motivation des équipes ou plutôt la capacité à créer les conditions d’un processus d’auto-motivation de chacun va constituer un des piliers de l’ambiance de travail, de l’efficacité individuelle et collective et du sentiment d’équité de traitement de chacun. Cela génère la performance humaine, facteur de différenciation par le service et la productivité (frais de personnel / valeur ajoutée ou valeur ajouté par personne…).
    Il s’agit certainement d’un des rôles les plus importants dans le contexte actuel, que ce soit en sociétés de services ou industrielles, la seule maîtrise du triptyque coût / délai / qualité est indispensable, nécessaire pour exister, mais largement insuffisante pour se démarquer des concurrents et créer de la valeur perçue par le client.
  • Gestionnaire : en charge des ressources humaines, matérielles, technologiques, financières et de temps, le manger est aussi un gestionnaire par le contrôle et la maîtrise des coûts de « fabrication » du bien ou du service sous sa responsabilité, par la garantie des délais et le respect des engagements vis-à-vis du client, par l’assurance de la qualité et de la conformité aux cahiers des charges et aux attentes des clients. Il gère les effectifs, le temps de travail, les budgets et les décisions d’ajustement à son niveau. En ce sens, il tente d’identifier et de traiter toutes les sources de destruction de valeur (surtravail, sur qualité, non-qualité, dérapage des temps, des coûts…) ainsi que les sources de création de valeurs nouvelles (développement de la relation client et fidélisation client, maîtrise des indicateurs de performance et suivi des tableaux de bord, économies de ressources, lutte contre les coûts cachés, innovation…).
    Les résultats de ce rôle sont évidents puisqu’il s’agit de la satisfaction client, la rentabilité financière (résultat d’exploitation / capitaux mobilisés) par conséquent la satisfaction de l’actionnaire.
    En général, les managers, très sensibilisés à ces sujets en période de conjoncture économique difficile, ont tendance à se centrer sur la réduction des coûts, au risque de détériorer les facteurs de création de valeur et en particulier la motivation et la mobilisation des équipes ; encore une question de dosage et d’équilibre.
  • Communicateur : bien sûr le manager se retrouve à la croisée des chemins de la communication interne (ascendante / descendante / latérale) et joue un rôle essentiel de facilitateur de la fluidité de l’information, de sa rapidité, de sa permanence et de sa fiabilité. Cependant, de plus en plus, les structures matérielles, poly cellulaires ou carrément virtuelles transforment les processus de communication ; les outils et nouvelles technologies (e-quelquechose) perturbent les « champions de la rétention d’informations » comme source de pouvoir en mettant en ligne de nombreuses informations il y a encore peu de temps considérées comme sensibles voire confidentielles (axes stratégiques, résultats financiers, règles de gestion du personnel, niveaux de rémunérations, accès à des bases de données de compétences, de technologies, de formation opérationnelle à distance, etc.).
    Aujourd’hui, le manager communicateur est d’abord un homme de réseaux internes et externes qui peut s’appuyer sur des ressources nouvelles, chercher des idées de solutions originales aux « situations – problèmes » auxquelles il doit faire face chaque jour avec ses équipes. Il consacre du temps à créer et entretenir ces réseaux et ce n’est pas du temps perdu ! De même, la Direction ou l’externe le sollicite fréquemment pour représenter l’entreprise devant différents publics (clients, collègues, personnel) colloques, étudiants, conférences internationales, autres sociétés de son groupe…) ; il est alors en charge de développer la notoriété de son unité ou de son entreprise et de véhiculer le sens de cette notoriété, c’est-à-dire l’image de l’entreprise.
    Enfin, le travail pour développer les réseaux de partage de la connaissance, les équipes transverses, les groupes de travail « adhoc » contribue à la capacité d’innovation de l’entreprise. La créativité se trouve partout et ne se décrète pas, le manager peut, à son niveau, participer activement au processus d’innovation collectif ; c’est un facteur puissant de différenciation et de création de valeur.

 

Cet ensemble de rôles représente souvent un des points majeurs de progrès pour des managers encore « enfermés » dans des paradigmes anciens. Ils s’interdisent de rompre avec des modèles trop centrés sur des fonctionnements hiérarchiques traditionnels ou sur une approche trop technicienne de leur fonction.

Valeurs, éthique et exemplarité des comportements
Le rôle d’entrepreneur supporté par ses trois piliers (rôles) : leader d’équipe, gestionnaire et communicateur, a besoin d’un ancrage dans un socle solide de valeurs, clairement identifiées, explicitées et si possible partagées par tous. Mais il ne suffit pas de décider d’un catalogue de valeurs que l’on va déployer « Top down » sans réel travail d’appropriation par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Ceci ne serait pas crédible sans un appel à la réflexion éthique de chacun qui, dans de nombreux cas, n’a pas la réponse « morale » à travers le collectif de valeurs mais nécessite un travail personnel d’estimation de ce « qui est bien et ce qui est mal » dans le cas particulier que représente, fréquemment, chaque situation de travail nouvelle et imprévue.

Chaque manager doit pouvoir être capable, dans le cadre des valeurs de l’entreprise, d’estimer la conduite à tenir et la décision à prendre au moment même où elle se présente, sans jamais maîtriser toutes les informations nécessaires (si tant est qu’elles existent ou qu’elles soient fiables), ni savoir réellement quelles sont toutes les données du problème et leurs incidences.

Et cependant, dans cet univers d’incertitude, ses comportements représentent souvent un référentiel, ou un contre-exemple, de ce que la Direction souhaite mettre en œuvre et démultiplier. L’exemplarité est certainement la charge la plus difficile mais aussi la plus riche des rôles du manager ; elle réside dans la cohérence entre son cadre de référence (pensées et valeurs individuelles et collectives), les discours et l’explicitation de ces principes d’actions et ses propres comportements au quotidien.

La gestion des compétences

La gestion des compétences

Notre approche de la Gestion par les compétences

 

Nos expériences GPEC : Processus de recherche-action

Durant plusieurs années, nous avons participé au fort mouvement de mise en place de systèmes de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Ces approches, très centrées sur l’organisation anticipée, faisaient déjà appel à la notion de compétence, entre autres, inspirées des fiches ROME et de tous les référentiels connus depuis Mc CLELLAND (1973).

Toujours soucieux de rapprocher les besoins actuels et futurs en compétences pour l’entreprise et les Ressources disponibles ou à développer par des ajustements internes (formation, mobilité…) ou externes (recrutement, outplacement…), nous avons contribué à passer d’une gestion par les postes vers des conceptions plus ouvertes intégrant l’évolution des métiers ainsi que les compétences associées (connaissances, savoir-faire et maîtrise des techniques, attitudes et comportements).

Bien que positives, ces approches ont rapidement rencontré leurs limites, leur lourdeur, leur difficulté de « mise à jour », la rapidité des changements à intégrer, la tendance bureaucratique qui s’en est emparée… le non-suivi des évolutions des intéressés et finalement leur aspect court terme au détriment du prévisionnel, les ont souvent transformées en procédures de simples ajustements des hommes aux emplois existants.

Cependant elles ont contribué à la prise de conscience de l’importance de la Ressource Humaine et à la nécessité, en période difficile, de recentrer l’énergie rendue plus rare par les plans sociaux, sur l’essentiel d’un emploi pour servir la stratégie de l’entreprise. De même, après de nombreux essais et erreurs, les démarches GPEC ont renforcé, sans les nommer, la gestion et le Management par objectifs.

Même si la vision est restée trop mécaniste et complètement conçue sur le concept d’alignement stratégie/structure, organisation/emplois et Ressources Humaines, elle nous a permis de concevoir de nombreux outils, des démarches détaillées très construites intégrant l’encadrement qui joue un rôle clé dans ces problématiques.

Nous n’avons cessé depuis 15 ans de faire évoluer nos pratiques en confrontant les modèles théoriques, les expériences internationales  sur le sujet et les « chantiers » chez nos propres clients. Notre volonté permanente de Recherche-Action nous a donc conduit à repenser notre vision de la Gestion des Ressources Humaines.

Notre conception de la gestion stratégique des Ressources Humaines comme base de l’approche Management par les compétences

Longtemps linéaire, la réflexion stratégique s’est enrichie de conceptions plus systémiques et intuitives (Cf. H. Mintzberg) qui ont permis de présenter la recherche d’adéquation « Besoins/Ressources » sous un autre jour.

Toute stratégie, aussi bien conçue soit-elle, doit tenir compte des aspects émergeants du travail terrain, c’est-à-dire de toutes les tendances faibles ou fortes qui vont enrichir l’approche rationnelle des choix stratégiques fondamentaux.

Les « remontées » d’informations, les constats d’opportunités proviennent pour beaucoup des hommes qui les incarnent. En PME, une nouvelle personne embauchée peut, par ses compétences périphériques au profil attendu, engendrer le développement d’un nouvel axe de croissance.

Aujourd’hui, l’environnement est tellement changeant, que le concept de planification stratégique a perdu tout son sens et donc l’alignement d’un système de gestion prévisionnelle des compétences ne peut fonctionner. Nous avons besoin d’adapter en permanence nos choix, « fixer un cap et tirer des bords » mais aussi chaque fois que possible, anticiper les changements.

Or, le changement est difficile à prévoir. Ainsi la Ressource Humaine devient un facteur clé de succès par sa capacité non seulement à s’adapter aux changements rapides d’environnement, mais également par son rôle d’acteur principal de la mise en œuvre des stratégies économiques et organisationnelles correspondantes. Etre acteur, c’est être le plus près possible du point d’application d’une décision, celui qui va faire preuve d’intelligence pour comprendre et interpréter une situation nouvelle et inventer la réponse originale, rapide et adéquate. Les Ressources Humaines deviennent alors force de proposition et la compétence devient stratégique.

On passe d’une logique organisationnelle par poste comme moyen de mise en œuvre et d’exécution de la stratégie à une logique de Ressource en évolution permanente au service de missions, d’objectifs et de résultats que chacun doit organiser en fonction de son portefeuille de compétences. Chaque individu possède un « fond de commerce » de compétences qu’il va mettre au service des différents projets de l’entreprise. Son défi majeur devient alors le maintien de son portefeuille en cohérence avec les besoins de l’entreprise afin de rester qualifié par rapport à ses besoins et donc maintenir et développer son « employabilité ». Dans des organisations très flexibles, la composante clé de la compétence résidera dans la capacité combinatoire à exploiter ses connaissances théoriques et pratiques, ainsi que ses aptitudes relationnelles, pour résoudre des problèmes nouveaux et souvent complexes dans des délais parfois très courts.

( cf. schéma : gestion par les compétences)

 

Création de valeur et gestion par les compétences

 

L’entreprise construit sa compétence distinctive par l’analyse de la valeur qu’elle crée. Chaque composante de la chaîne de valeur par segment stratégique ou globalement, fait appel à des compétences clés, indispensables au maintien directement ou indirectement, d’un avantage compétitif sur son marché. Ainsi l’entreprise se doit de maintenir et de développer la qualification de ses équipes en permanence, face aux évolutions de sa chaîne de valeur et plus généralement des processus de création de cette valeur en tout ou partie perçue par les clients.

Le portefeuille des compétences de l’entreprise est donc composé de l’ensemble des portefeuilles individuels et de leur savante combinaison pour développer des effets de synergie (exemple : empowerment).

 

Notre approche

Résolument tournés vers la recherche permanente d’un équilibre entre les besoins stratégiques et les Ressources disponibles internes ou provenant de l’extérieur, nous intervenons à trois niveaux possibles selon le degré d’évolution et de maturité de l’entreprise et selon son secteur d’activité :

  • Intervention de type « traditionnel » qui reprend l’approche GPEC de façon plus ouverte aux notions de compétences, utilisant les définitions d’emplois clés qui intègrent le descriptif des compétences y compris combinatoires.
  • Interventions plus centrées sur l’adéquation Besoins/Ressources, intégrant les notions de compétences stratégiques, complémentaires et périphériques.

L’organisation reste le repère central mais avec une plus grande souplesse concernant les différents niveaux d’implication des personnels.

  • Intervention centrée sur la réflexion stratégique, la gestion des portefeuilles de compétence et la création de valeur.

 

La structure des compétences échappe à la notion d’organigramme traditionnel et rejoint l’idée de « Marché Interne des compétences » et des savoir-faire en mouvance permanente ; très adaptée aux activités de services cette approche permet de rechercher l’optimisation continue des Ressources Humaines.

 

Notre expérience, depuis 15 ans, d’intégration de la Gestion des Ressources Humaines dans le processus de réflexion stratégique, nous conduit à faire de cette approche par les compétences un élément clé de notre propre stratégie.

Le Groupe Merlane (5 Sociétés) a bâti son développement sur la croyance en la Ressource Humaine comme levier essentiel de la réussite d’une stratégie et des choix d’allocations de Ressources qui en découlent. Le Management par les compétences est au cœur de nos interventions.