par ACDM | 26 août 2017 | Ressources Humaines / Compétences
Un paradoxe décrypté par Jean-Claude Merlane, professeur en ressources humaines depuis 1978 à Toulouse Business School.
Selon la dernière enquête Deloitte/Viadeo/Cadremploi, 63% des entreprises ne pratiquent pas l’intrapreneuriat. Comment expliquez-vous cette frilosité ?
Les entreprises qui ne s’engagent pas dans un programme d’intrapreneuriat avancent plusieurs raisons. Elles estiment que c’est une opération financièrement risquée, d’autant plus que la conjoncture s’avère difficile et tendue. Elles disent manquer de temps – je pense que c’est plutôt une excuse -, que l’effectif est réduit et qu’il est compliqué de le libérer pour l’impliquer dans un tel projet. Et puis, elles ont peur de l’échec. Imaginez les conséquences sur l’image de marque de l’employeur, aussi bien en externe qu’en interne, si le programme échoue.
Pourtant, la démarche présente de nombreux avantages : innovation, attractivité et fidélisation des talents, motivation et engagement des salariés…
C’est vrai et la fonction RH est interpellée par les directions sur ces différents sujets. Sa responsabilité est importante pour accompagner la stratégie de compétitivité de l’entreprise via l’innovation que ce soit pour développer un service, un produit ou une technologie, mais aussi pour rendre l’entreprise attractive, pour soutenir l’engagement de ses collaborateurs et les fidéliser.
De ce point de vue, l’intrapreneuriat peut apparaître comme la solution miracle. Il s’appuie sur un management par projet novateur auquel sont sensibles les jeunes générations. Il permet de travailler de façon plus autonome, de prendre des risques tout en étant dans un cadre protégé, de révéler des talents, d’enrichir les compétences…
Pour autant, l’intrapreneuriat est une piste et un levier parmi d’autres conceptions managériales actuellement en vogue. La démarche est ancienne, tout comme l’est celle de l’entreprise libérée. Il ne faut pas se laisser abuser par les effets de mode. Soyons raisonnable. Voyons ce qu’on peut faire intelligemment de ce dispositif, sans décréter qu’il est la panacée.
Dans ce contexte, quelle doit être la position des RH ?
Les RH ont un rôle d’alerte à jouer face à l’intrapreneuriat. Ils doivent contribuer à mettre en place des règles du jeu claires et connues de tous dès le départ. Par exemple, sur le temps d’engagement des salariés dans le projet : un jour par semaine comme chez Google, un peu plus, un peu moins ? Quels moyens matériels et financiers seront affectés au programme : espaces de travail, budget pour les éventuels voyages d’étude… ? Faut-il former les salariés sur le management de projet, les méthodes, la créativité, etc ? Doit-on les récompenser par des primes, des cadeaux, des voyages, un annual event ?
Les RH doivent aussi faire preuve de vigilance. Une fois le projet terminé, quelles seront les conditions de retour des salariés détachés ? Comment faire cohabiter les intrapreneurs qui dans cette aventure vont développer la polycompétence, l’autonomie et le sens du risque, et les autres salariés restés sur des modèles hiérarchiques plus traditionnels ? Il s’agit enfin de veiller à la gestion et au roulement des effectifs qui vont s’impliquer dans un projet intrapreneurial, pour limiter les déceptions et la frustration.
Finalement, à quelle condition l’intrapreneuriat peut-il s’avérer gagnant pour l’entreprise et les salariés ?
Le succès de l’intrapreneuriat repose sur l’engagement clair et formel de la direction et du comité de direction. Sans cet appui, on a vite fait de jouer à l’apprenti sorcier.
Propos recueillis par Corinne Dillenseger
Interview réalisé pour http://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/les-rh-ont-un-role-d-alerte-et-de-vigilance-jouer-face-l-intrapreneuriat-30032.html
par ACDM | 26 août 2017 | Articles de presse
Article tiré du site: http://exclusiverh.com
Qu’il soit adulé ou décrié, le modèle d’entreprise libérée fait l’objet de vives réactions dans la sphère des RH. Derrière ce concept au storytelling bien huilé, se cache une volonté d’attribuer davantage d’autonomie et de responsabilités aux collaborateurs. Intégrer une dimension plus humaine dans l’entreprise, ça part d’un bon sentiment… Et si ce modèle, sur le papier prometteur, était finalement contre-productif ?
On se souvient tous de Zappos, cette entreprise de vente en ligne qui, après avoir décidé d’opter pour le modèle d’entreprise libérée, a assisté à l’exil de 260 salariés, soit 18 % de ses effectifs ! Au-delà du mauvais coup de pub pour Isaac Getz, l’inventeur du concept, cette histoire illustre que certaines entreprises sont prêtes à expérimenter de nouveaux modes de management dans lesquels les mots « pression hiérarchique » et « processus de contrôle » font place nette à « autonomie » et « responsabilité ». Si, malgré les essais non-concluants de certaines entreprises béta-testeuses, le buzz est bel et bien là, c’est parce que le concept formule, sur le papier, de jolies promesses. ʺL’entreprise libérée répond à ce que recherche aujourd’hui les dirigeants et les managers : redonner du sens et de la cohérence aux salariés de l’entreprise. Des facteurs essentiels au bien-être au travailʺ, confirme Riadh Lebib, docteur en neurosciences et consultant-chercheur au sein de SBT.
Quid des individualités ?
Dans les faits, le modèle d’entreprise libérée est difficile à mettre en place. Car, comme tout mode d’organisation, il ne peut convenir à 100 % des salariés. ʺDans le taylorisme, les travailleurs évoluaient dans un cadre sécurisé mais frustrant, avec des tâches à réaliser et un modèle de production à suivre. Dans l’entreprise libérée, on corrèle l’autonomie et la responsabilité au bonheur et à la performance, en oubliant que tous les salariés ne se retrouvent pas dans cette équation. Dans aucun des cas, on ne prend donc en compte les individualitésʺ, note Frédéric Mischler, expert en transformation et en innovation RH. Pour François Geuze, auditeur social, cette logique d’autonomisation « à tout-va » des salariés perturbe les grands équilibres de l’entreprise, ʺnotamment celui entre la contribution des employés et leur rétributionʺ, précise-t-il. ʺSi on force le trait, le concept revient à faire des économies sur le dos de la ligne managériale et à demander aux salariés de travailler davantage pour gagner autant !ʺ. Un risque d’autant plus prégnant que ce modèle aurait été vendu aux dirigeants ʺcomme une occasion de générer de la performance financière, dans une logique de « cost-killing », absolument fausseʺ, estime-t-il.
De bons ingrédients à retenir !
Reste que le modèle traditionnel de management a du plomb dans l’aile et qu’il est urgent de le réinventer. Evidemment perfectible, celui de l’entreprise libérée, injustement associé à l’anthropie, constitue l’une des nombreuses tentatives. Malgré ses limites, il peut être inspirant à bien des égards. ʺLe principe de base de l’entreprise libérée est le fonctionnement en mode projet. Cette organisation peut être relativement accessible pour les entreprises, à condition qu’elles acceptent de déléguer des tâches sans prendre en compte la notion de hiérarchie. En mode projet, le chef ne doit pas forcément être le manager, mais le plus créatif ou le plus expérimentéʺ, illustre Riadh Lebib. En parallèle de l’entreprise libérée, d’autres modèles émergent. Frédéric Mischler retient, par exemple, celui de la coopérative d’emploi, ʺqui repose sur un cadre structurant quoique sans aucune hiérarchieʺ, précise-t-il. Pourrait-il constituer un bon compromis pour les dirigeants et les salariés ? L’heure est décidément à l’expérimentation !
Par Aurélie Tachot – http://exclusiverh.com
par ACDM | 25 août 2017 | Articles de presse
Parole d’expert – Toulemploi – janvier 2017
Pour l’annuaire des experts
Jean-Claude MERLANE, responsable du programme mastère spécialisé expert en ressources humaines de Toulouse Business School
Professeur à Toulouse Business School depuis plus de 35 ans, Jean-Claude MERLANE a mené en parallèle deux carrières : celle d’enseignant-chercheur et de chef d’entreprise. Après des études universitaires un triple diplôme – DESS de psychopathologie et psychologie clinique, DESS de psychosociologie et psychologie industrielle –Master en gestion d’entreprise, ce passionné des relations humaines démarre sa vie professionnelle comme clinicien en hôpital psychiatrique. Il se tourne ensuite vers l’entreprise, fonde et dirige le groupe éponyme pendant plus de 30 ans tout en s’impliquant dans l’enseignement et la recherche.
Il est à l’origine du programme Management Consulting MBA à TBS en partenariat avec la fédération Syntec a participé a de nombreux programmes comme, l’Exécutive MBA CPA du Groupe HEC à Paris, Toulouse et Madrid. Son appétence pour les environnements multiculturels et internationaux l’entraîne aussi vers des interventions dans les universités de Montréal, Bilbao ou encore Bogota.
Depuis septembre 2016, il est responsable du programme mastère spécialisé expert en ressources humaines de TBS.
« Les entreprises, qui évoluent dans des environnements de plus en plus multiculturels et internationaux, ont besoin de spécialistes en RH solides et ouverts »
Le mastère spécialisé expert en ressources humaines donne aux professionnels les clefs pour accompagner efficacement leurs entreprises dans des contextes en évolution. Le point avec Jean-Claude MERLANE, responsable depuis septembre 2016 de la formation dispensée par Toulouse Business School.
« La fonction ressources humaines est attachante et passionnante, mais difficile et souvent insuffisamment valorisée. Elle devrait être partout mieux positionnée. Un directeur RH a un rôle de conseiller et d’accompagnement de la mise en œuvre des choix stratégiques de l’entreprise.
On cantonne encore trop souvent la direction RH à ses fonctions « régaliennes » : assurer l’administration du personnel, gérer la paie, le recrutement, la formation, les relations avec les partenaires sociaux, la conformité réglementaire… Or, le contenu de la fonction a évolué. Sa vocation est bien sûr de garantir l’efficience de l’ensemble de ses missions traditionnelles et techniques, mais elle doit aussi être à même de servir la vision stratégique de l’entreprise dans sa dimension humaine : déployer processus et outils pour positionner « la bonne personne au bon moment au bon endroit », accompagner l’entreprise dans ses changements, être le catalyseur des engagements et motivations des équipes, dans un contexte de plus en plus complexe.
Une formation tremplin vers les postes clefs
Le mastère spécialisé RH de TBS forme des professionnels capables d’appréhender ce rôle global. Avec 13 sessions d’une semaine répartie sur 14 mois, interventions d’enseignants chercheurs et de professionnels, travaux de groupes, préparation d’exposés et de conférences, missions en entreprise alternent au rythme des thématiques abordées, des points clefs de base de la fonction à la gestion des grands enjeux stratégiques.
Le mastère est ouvert à trois types de publics, recrutés sur dossier puis entretien : professionnels du secteur venant approfondir leur vision de la fonction, salariés expérimentés hors RH qui souhaitent s’orienter dans cette voie ou encore jeunes diplômés en droit, psychologie, IEP, école de commerce ou d’ingénieurs qui acquièrent une certification de niveau 1 (bac +5) à travers cette spécialité.
Les promotions regroupent de 20 à 25 personnes dont les profils se révèlent très prisés : le taux de placement est de l’ordre de 85% pendant la formation, 95% dans les trois mois suivant la fin de la formation et 100% ont obtenu un poste dans les 6 mois suivants.
Le mastère permet de révéler des personnes capables d’allier compétences techniques et accompagnement stratégique. On les a fait grandir et ils contribuent ensuite à faire grandir leur entreprise. »
Jean-Claude MERLANE, responsable du mastère spécialisé expert en ressources humaines de TBS
par ACDM | 25 août 2017 | Ressources Humaines / Compétences
Cette nouvelle ouverture de l’entreprise vers des partenaires externes se développe dans une certaine confusion entre les attentes des clients et les approches des prestataires.
L’historique des pratiques de l’externalisation est riche puisque l’on peut identifier les premières expériences dans les entreprises automobiles, chez les constructeurs américains et japonais dès les années 50.
Cependant, c’est dans les activités de service que le développement du phénomène s’est accéléré. L’impératif de création de valeur a conduit bon nombre d’entreprises à s’interroger sur la pertinence de conserver en interne des activités de services qui pouvaient s’externaliser. Bien sûr, le « facilities management » ne convainc pas tout le monde et l’on commence donc par des activités très périphériques qui représentent la première vague d’externalisation : restauration, nettoyage, entretien des espaces verts, gardiennage. Ce n’est que plus récemment (90) que l’entreprise ose se poser la question à propos d’activités plus directement liées à son bon fonctionnement, comme l’informatique, les télécommunications, la logistique.
Aujourd’hui, des activités considérées comme stratégiques font partie des fonctions outsourcées : achats, recherche et développement, commercial sont partagés entre les ressources internes et des prestataires externes.
La fonction Ressources Humaines n’a pas été oubliée puisque l’outsourcing de la paie fait figure de référence en matière d’ancienneté. Il faut cependant noter que les autres dimensions de la gestion du personnel sont systématiquement conservées en interne. Voilà seulement cinq ou six ans que des services de la fonction RH commencent à être réellement externalisés, l’administration du personnel bien sûr, mais aussi le recrutement, la formation, la gestion des compétences…
L’exemple de l’externalisation des services formation est significatif à cet égard ; depuis l’analyse des besoins, le montage du plan et sa budgétisation, l’administration du plan et du hors plan, l’organisation logistique des stages, le reporting prévu / réalisé aux managers jusqu’au bilan final et aux déclarations sociales et fiscales, l’équipe externe s’implique à chaque étape, s’engage sur des résultats (réductions des coûts d’achats, respect des délais légaux, lutte contre l’absentéisme en formation, etc.) et assure en co-responsabilité l’efficacité du processus dans le cadre d’un vrai partenariat.
Les raisons de l’externalisation de ces services RH se fondent fréquemment sur des constats sévères face à la situation existante : beaucoup d’insatisfactions ou de dysfonctionnements, manque de moyens en personnel ou en qualifications, forte rotation du personnel dédié au service considéré comme une variable d’ajustement, service « placard » ou « de passage » faisant office de « stock tampon » de RH, des activités souvent mal traitées…
Or, le recrutement, la formation, la gestion des compétences clés, des contrats de travail, de la mobilité et des carrières sont des activités de plus en plus fortement contributives à la chaîne de valeur de l’entreprise.
Encore un paradoxe : l’externalisation devient stratégique et pourtant, nous constatons qu’elle est souvent traitée par l’entreprise comme une simple sous-traitance.
La confusion entre outsourcing et sous-traitance peut s’expliquer au travers de l’évolution de la relation client / prestataire . D’une vision très centrée sur la réduction des coûts, elle se développe au fil de la construction d’une confiance mutuelle, confortée par les premiers résultats, jusqu’à devenir un vrai partenariat et un engagement mutuel dans un processus de progrès permanent.
Stratégie de choix Outsourcing
Sans évolution de la relation conseil client, la confusion persiste
Selon notre baromètre Outsourcing RH (2004), même si 96 % des personnes interrogées disent connaître spontanément le terme d’externalisation, 90 % l’assimilent au recours à un spécialiste de la fonction personnel et 72 % à de la sous-traitance. La confusion persiste d’autant qu’il existe différents types d’externalisation très contrastés.
L’externalisation des services informatiques qui s’est fortement développée, a contribué à brouiller les pistes par des pratiques comme l’offshore ou l’externalisation de services dans des pays à bas coûts, l’externalisation avec prise de participation du commanditaire dans la société prestataire pouvant aller jusqu’à la création d’une filiale commune, la rémunération complète basée sur les résultats… Toutes ces pratiques renforcent la perception d’un service sous-traité à moindre coût.
L’outsourcing RH reste davantage centré sur la délégation d’un service par contrat de longue durée avec engagement de moyens et de résultats sur la base d’une prestation co-produite, bien décrite et établie dès le départ.
La sous-traitance relève d’une relation de nature différente entre l’entreprise et son prestataire. Si l’on considère que la sous-traitance est « une opération par laquelle l’entreprise confie à une autre le soin d’exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie de ses activités de production et de services dont elle conservera la responsabilité économique finale » (rapport du Conseil Economique et Social paru au Journal Officiel du 26 avril 1973), on peut noter que :
- dans le cas de la sous-traitance, le client conserve le management de l’activité sous-traitée, il s’implique dans le contrôle de la réalisation, le calcul des prix de revient, il est libre d’accepter ou non le « livrable ». Le sous-traitant intervient plutôt sur une étape limitée d’un processus de fabrication d’un bien ou d’un service, comme la sélection des candidats en recrutement, les déclarations sociales et fiscales en administration du personnel…
- dans le cas de l’externalisation, il s’agit d’une délégation de service dans la durée
(3 / 5 ans). L’équipe du prestataire prend en charge la totalité d’un processus et s’implique, plus ou moins selon le besoin, dans chacune de ses phases, ce qui lui donne une vision globale et transverse de l’activité outsourcée. La valeur ajoutée se crée à chaque phase par une co-production tout au long de la démarche entre les équipes internes et les équipes externes qui restent sous l’unique responsabilité de leur manager.
Dans un contexte économique tendu, le choix d’entrer dans une démarche d’externalisation se fait très souvent par la recherche de la réduction des coûts du service et donc par une approche plutôt de sous-traitance. L’évolution naturelle de la prestation passera ensuite par la recherche d’optimisation des ressources puis tendra vers un vrai partenariat.
Cette évolution souhaitable s’avère difficile car le moindre changement d’interfaces internes chez le client fait « régresser le contrat ». Il faut ré-expliquer les raisons qui ont conduit l’équipe projet, à l’origine du contrat, à choisir l’externalisation. De nouveaux arrivants ont tendance à remettre en cause le choix de leurs prédécesseurs. Ils éprouvent le besoin de se réapproprier le processus.
La maîtrise du processus par le prestataire nécessite qu’il « manage le client » ! Il s’agit de préserver la rigueur de gestion de la démarche sans céder à certains mouvements de panique des équipes internes qui résultent souvent d’une pression excessive du court terme, d’une perte de vision de l’ensemble de la prestation et des priorités objectives.
De même, le client doit faire preuve d’une « écoute attentive » des suggestions d’amélioration du processus proposées par le prestataire afin de faciliter la progression continue de la prestation.
La première condition de succès d’une démarche d’outsourcing RH est liée à la construction d’une relation de confiance réciproque.
ll s’établira d’autant plus facilement que des résultats visibles, rapides, mesurés, évalués, prouvés sans ambiguïté rassureront les équipes internes du client. Une relation adulte / adulte, de bonne foi, doit permettre d’éviter les effets pervers face aux difficultés normales lors de la mise en place d’une telle prestation.
Les tentations de surenchère interne et d’exigences disproportionnées par rapport à la situation antérieure et au passé, voire au passif, du simple fait du choix de l’externalisation, nuisent également à la nécessaire sérénité des équipes dans les phases les plus délicates.
La volonté de traiter tous les problèmes qui apparaissent au fur et à mesure de la mise en place et du déroulement de la prestation assure le démarrage d’un processus de progrès permanent et d’une nouvelle boucle d’apprentissage commune aux équipes internes et externes. C’est la clé d’entrée dans une vraie démarche de co-production et de co-responsabilité.
Si c’est un défi organisationnel, technique… préparé, organisé après un diagnostic préalable approfondi, influencé et souvent perturbé par de nombreuses variables dès la mise en place du processus et qui suppose une forte capacité d’ajustement en permanence, évalué par des résultats économiques, des indicateurs d’efficience, de qualité…
… l’outsourcing des services RH est avant tout une aventure humaine, car il s’agit d’une autre conception du travail qui repousse les frontières de l’entreprise vers de nouvelles formes de collaboration et de partenariat, une forme d’ouverture « multiculturelle » entre l’entreprise et les professionnels du conseil.
par ACDM | 25 août 2017 | Conseil
Piloter une entreprise sous influence dans un environnement turbulent : quelles forces en présence ?
L’entreprise, terrain du bien-être au travail, se situe dans un environnement de forces qui influencent ses choix stratégiques, ses choix d’organisation, de management et de gestion des ressources humaines.
Le « champ de bataille » lieu de toutes les confrontations
Selon M. Porter, le « champ de bataille » sur lequel l’entreprise développe ses activités, confrontée à ses concurrents directs et indirects, se caractérise par une « intensité concurrentielle » qui selon son importance, va déterminer la façon de s’adapter ou d’anticiper des dirigeants et de leurs équipes.
Cette guerre des marchés, nationale ou mondiale selon les cas, subit l’impact de quatre grands domaines d’influence avec des effets à caractère immédiats ou plus différés :
- Les évolutions macro-économiques et géopolitiques que nous vivons aujourd’hui de plein fouet avec les crises financières et économiques en cascade.
- Les évolutions législatives et réglementaires qui changent souvent et parfois brutalement la donne en matière fiscale, en matière sociale avec pour conséquences de nouvelles contraintes à intégrer dans les choix stratégiques et leurs retentissements financiers.
- Les évolutions technologiques générales, les ruptures brutales et les nouvelles technologies de l’information et de la communication qui ont révolutionné les rapports entre les entreprises et leurs clients, fournisseurs, salariés…
- Les évolutions sociologiques profondes, les comportements plus écologiques, moins « consommateurs », les attentes de bien-être et de qualité de vie, l’attention portée à la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise…
- L’entreprise à la croisée de quatre pouvoirs
Dans cet environnement global, l’entreprise se trouve à la croisée de quatre autres types de pouvoirs d’influence plus directs :
- Le pouvoir de ses fournisseurs qui, selon leur rapport de force, vont dicter leur loi sur les cours des matières premières, l’approvisionnement en biens ou services.
- Le pouvoir de ses clients qui, s’ils sont en position de force, vont faire et défaire les prix et augmenter leurs exigences et leurs conditions d’achat.
- L’impact de nouveaux entrants sur le marché qui, avec une force de frappe élevée, même dans des activités fortement capitalistiques vont rebattre les cartes concurrentielles.
- L’arrivée de produits de substitution, souvent très compétitifs, qui vont répondre aux besoins des clients, autrement, souvent mieux et moins chers.
Matrice des cinq forces de M. Porter
Equipes de direction et management à la barre du navire
Ainsi dans cet environnement très turbulent et bien souvent imprévisible, les équipes de direction et le management sont amenés à piloter « en tirant des bords» pour garder le cap. Cette incertitude permanente constitue un facteur insécurisant pour les équipes « embarquées » et impose une forte capacité de résistance au stress ainsi qu’une grande confiance en leur capitaine.
Les deux premiers acteurs du « mieux-vivre en entreprise » sont donc bien les dirigeants et les managers, en particulier les managers de proximité, capables d’expliquer les choix stratégiques, les choix de pilotage et le rôle de chacun dans les challenges à relever.
Ces responsables influent directement ou indirectement sur les conditions de vie en entreprise, sur les conditions de travail, les choix d’organisation, les processus de travail, les règles de gestion du personnel…le style de management et les valeurs véhiculées.
D’autres acteurs sont ceux qui vivent l’entreprise tous les jours et qui peuvent, chacun à leur place et niveau de responsabilité, influencer les conditions du mieux-vivre sans en avoir l’autorité et la légitimité statutaire.
Pour les acteurs internes et externes la priorité porte sur la réduction des risques en matière de santé, sécurité et conditions de travail.
En interne, le chef d’entreprise est responsable de la santé et de la sécurité des salariés, il définit les politiques de prévention et veille à leur mise en œuvre effective en mobilisant les moyens et les ressources nécessaires. L’évaluation des risques, la formation et l’information des salariés, la fixation des consignes, procédures, règlement intérieur lui confèrent un pouvoir disciplinaire pour le faire appliquer. C’est une responsabilité « régalienne ». Les instances représentatives du personnel (IRP) jouent également un rôle de veille et d’alerte, en particulier le CHSCT pour prévenir les risques et proposer des actions correctives ou anticipatrices. Le CHSCT est consulté sur toutes les opérations de sa compétence dont il est saisi par le chef d’entreprise. Fort contributeur du dialogue social sur ces sujets, il peut alerter des experts externes face à des risques graves. Les syndicats de salariés traitent également ces sujets et négocient des accords centrés majoritairement sur les conditions de travail.
En externes d’autres acteurs comme l’Inspection du travail, ont des missions de contrôle de l’application de règles du Code du Travail, de conseil auprès du chef d’entreprise, des représentants du personnel et des salariés. La Médecine du travail assure une veille sanitaire et une information des risques, déclare les maladies professionnelles, participe à titre consultatif au CHSCT. Le CARSAT consulte et incite les employeurs en matière de prévention. Les instances comme la DIRECCTE assurent le soutien lors d’initiatives collectives et partenariales en matière de santé au travail et de prévention des risques professionnels par des cofinancements d’actions expérimentales et innovantes. L’INRS, Institut de référence pour la prévention des risques professionnels, procède à des missions d’études et de recherche, de formation et d’assistance. L’ANACT (Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail) développe des démarches permettant l’amélioration des situations de travail, aide les acteurs concernés par la transformation du travail, apporte un appui méthodologique sous forme de diagnostics ou d’actions de plus longue durée. De même l’offre de conseil spécialisée s’est particulièrement développée suite aux évènements tragiques de 2009 et à la forte montée des attentes des entreprises et des salariés sur ces thèmes des risques psychosociaux.
Risques psychosociaux et bien-être au travail
Toutes ces catégories d’acteurs sont particulièrement centrées sur la prévention des risques professionnels et aujourd’hui des risques psychosociaux. C’est ici qu’il faut distinguer deux approches voire deux discours opposés ; l’un axé sur l’individu seul porteur de ses problèmes « c’est l’individu qui est stressé », l’autre, orienté sur l’organisation du travail et le manque de capacités ou de savoir-faire des entreprises pour gérer l’humain.
L’approche « risques psychosociaux » reste une démarche qui traite majoritairement la dimension pathologique. Elle porte en priorité sur le risque, potentiel ou avéré, mesurée par l’outil statistique sans réellement prendre en compte l’aspect subjectif de la notion du bien-être.
L’approche récente du mieux-vivre en entreprise est davantage « positive » et centrée sur le bien-être qui n’est pas simplement l’opposé du mal-être et de la souffrance au travail. Il est actuellement partiellement possible de diminuer les risques psychosociaux en réduisant les facteurs objectifs de risques et ainsi les émotions négatives comme la peur de l’accident, le mépris entre collègues ou des relations dégradées, la colère liée à un sentiment d’injustice, l’anxiété inhérente à l’incertitude… Réduire la présence ou l’impact des facteurs de risques psychosociaux a pour effet d’atténuer en priorité la souffrance au travail, c’est un effet direct de l’amélioration des conditions de travail. C’est l’objet prioritaire de tous ces acteurs institutionnels externes à l’entreprise ainsi que des instances représentatives du personnel. Il s’avère plus difficile de valoriser et de développer les conditions d’apparition d’émotions positives au travail et ainsi un sentiment de bien-être, en particulier pour les 70% de personnes qui se déclarent satisfaites de leur travail (enquête Ipsos 2011).
Ce sentiment de bien-être au travail résulte d’une alchimie complexe de confrontation entre notre rapport au travail (aspirations et investissement dans le travail) et l’observation globale de notre situation de travail, également dans ses aspects relationnels et organisationnels. Cette double évaluation subjective et globale fait qu’une personne expérimente des émotions positives et négatives dans son contexte de travail, si le positif l’emporte sur le négatif, alors le bien-être sera jugé satisfaisant.
Vous avez dit « Bien-être au travail » ?
Tentative de définition
On peut considérer « le bien-être au travail comme une expérience subjective, physique et psychologique, positive, où l’on tend à exprimer le meilleur de soi et qui se construit à travers soi, à travers ses relations sociales au travail et dans les interactions avec son organisation. » (Dagenais-Desmarais Université de Montréal 2010). Le bien-être psychologique au travail n’est pas déterminé principalement par les circonstances de vie objectives comme le statut ou le salaire, mais beaucoup plus par le point de vue de la personne qui le ressent. Il n’est pas non plus l’absence de maladie, mais bien la présence de caractéristiques positives chez la personne au travail.
Comme déjà évoqué, face à un environnement toujours plus difficile et turbulent, incertain et imprévisible, trois acteurs majeurs sont au premier plan : Direction, managers et services ressources humaines agissent sur les perceptions des salariés.
La Direction, qui donne le cap, le sens des efforts et rassure sur la bonne tenue du navire-entreprise, affirme ses convictions et ses engagements en matière d’évolution et de développement des ressources humaines. La performance doit intégrer le facteur humain, « remettre l’humain au cœur de l’entreprise ».
Le manager de proximité qui, par son écoute, son aide et ses encouragements, développe les capacités de ses équipes. Il va agir sur la perception de la contribution du collaborateur, l’objectiver par des évaluations mesurées et factuelles, par une explication claire, sans ambigüité ni non-dit, de ses attentes vis-à-vis de ses équipes. Il est également porteur des règles du jeu de gestion des personnes en matière d’organisation du temps de travail, de possibilités de formation et d’évolution professionnelle, de systèmes de reconnaissance financière ou sociale, de renforcement des responsabilités et d’enrichissement du travail.
La Direction des Ressources Humaines se révèle être un acteur également important comme service support aux managers et garant de la clarté des règles du jeu et de l’équité du traitement des personnes. C’est aussi cette direction qui évalue les conditions de santé et de sécurité au travail, procède aux mesures objectives et garantit les efforts d’amélioration dans la durée.
