Par Bob Larcher, the leadership game changer
Avoir des membres compétents est la condition sine qua non de toute équipe ; c’est le strict minimum.
Cependant, n’oublions jamais que ce n’est pas l’équipe qui a les meilleurs joueurs qui gagne, mais celle qui joue le mieux.
Cet article explore le Saint Graal pour devenir une équipe de direction performante.
Dans son livre de 1981, « Management Teams – Why They Succeed or Fail », Meredith Belbin, l’un des premiers gourous du team building et créateur du « Team Roles Profile », appelait cela le syndrome d’Apollo : des équipes composées d’« experts » dans leurs domaines produisent des résultats inattendus et médiocres.
Cet échec semble être dû à certains défauts de fonctionnement des équipes :
- Passer trop de temps dans des débats stériles ou destructeurs, tenter de persuader les autres membres de l’équipe d’adopter leur propre point de vue et faire preuve d’un certain talent pour repérer les faiblesses des arguments des autres.
- Prendre des décisions difficiles, avec peu de cohérence.
- Les membres de l’équipe ont tendance à agir selon leurs propres lignes de conduite, sans tenir compte de celles de leurs collègues.
- Reconnaître les événements, mais surcompenser – éviter la confrontation, ce qui entraîne également des problèmes de prise de décision.
Près de vingt ans avant Belbin, en 1965, Bruce Tuckman a publié une théorie ou un modèle devenu quasiment la norme en matière de développement d’équipe, connu sous le nom de « stades de développement de groupe de Tuckman ».
Tuckman, travaillant avec de petits groupes (et non des équipes de direction), a identifié les étapes de formation, de tempête et de normalisation pour devenir un groupe d’individus performants. Devenir une équipe performante, et a fortiori très performante, n’a jamais été chose aisée, et cela semble encore plus difficile dans le monde actuel des entreprises en mutation rapide, où les joint-ventures et les fusions-scissions mondiales sont la nouvelle norme. De ce fait, les cadres supérieurs passent moins de temps à leur poste et, à peine l’équipe formée, elle se déforme.
Alors, existe-t-il une ou plusieurs voies pour devenir une équipe très performante ?
De toute évidence, la performance au sein d’une équipe n’est pas instantanée ; un ensemble d’individus disparates a besoin de temps pour former un ensemble cohérent et solidaire, allant dans une direction commune. Le cheminement de la « formation » à la « performance » n’est pas linéaire, il n’est pas limité dans le temps et la destination est en constante évolution.
Les groupes de personnes qui travaillent ensemble se développent selon deux dimensions : l’une liée aux « comportements liés aux tâches » (ce que les personnes doivent faire) et l’autre aux « comportements liés aux processus » (comment les personnes font ce qu’elles doivent faire).
Les comportements liés aux tâches incluent :
- Clarifier la mission et les objectifs de l’équipe ; s’assurer que chacun comprend et accepte clairement la raison d’être de l’équipe et ce qui est attendu d’elle globalement.
- Créer un mode de gouvernance pour l’équipe ; s’assurer que chacun comprend et accepte clairement le fonctionnement de l’équipe pour atteindre sa mission et ses objectifs.
- Définir les rôles au sein de l’équipe ; formuler des attentes claires quant aux rôles de chaque membre, sans que les membres de l’équipe ne soient « limités ».
- Mesures de performance pour aider l’équipe à évaluer régulièrement ses performances et ses objectifs et à adapter ses priorités et ses pratiques en conséquence.
Des comportements bien développés aident les équipes à fonctionner efficacement sans devenir trop « rigide ».
Les comportements liés aux processus incluent des domaines tels que :
- Comment l’équipe s’engage dans la prise de décision ; les désaccords sont-ils supprimés ou les critiques constructives et les encouragements sont-ils utilisés par les membres ?
- Le niveau de confiance et de soutien au sein de l’équipe ; la diversité des styles personnels est-elle respectée et acceptée ; les forces et les faiblesses de chacun sont-elles acceptées ?
- L’approche des conflits au sein de l’équipe ; les désaccords sont-ils considérés comme importants pour la prise de décision en équipe ? Les critiques ont-elles un caractère constructif et visent-elles à lever un obstacle ?
- Leadership au sein de l’équipe : la question est-elle de savoir qui contrôle ou comment accomplir le travail ? Tous les membres de l’équipe utilisent-ils leurs capacités de leadership ?
Des comportements de processus bien développés aident les équipes à fonctionner efficacement sans devenir trop « gentils ».
C’est l’interaction entre les comportements liés à la tâche et au processus qui génère les célèbres phases de formation, de confrontation, de normalisation et de performance du développement d’équipe. Parfois, le problème pour progresser est lié à la tâche (objectifs flous, absence de mesures de performance, informations non diffusées…), parfois au processus (intentions personnelles cachées, luttes de pouvoir, conflits de styles personnels…), et parfois même à une combinaison des deux.
Les équipes qui intègrent le développement positif des comportements liés à la tâche et au processus peuvent devenir des équipes E2 – Efficaces et Performantes.
Outre les phases de formation, de confrontation, de normalisation et de performance, deux autres configurations sont possibles.
Les équipes qui se concentrent excessivement sur les comportements liés aux processus au détriment des comportements liés aux tâches ont tendance à devenir des équipes « sociales » : soudées, avec un sentiment de confiance et de solidarité interne, un soutien interpersonnel important et une communication efficace, mais avec peu d’accomplissement réel des tâches.
À l’inverse, les équipes qui sacrifient l’aspect humain au profit de l’accomplissement des tâches peuvent devenir des équipes « productives », axées sur les tâches, avec peu de communication interpersonnelle et une prédominance du « je » sur le « nous ».
Le développement d’équipe n’est pas un parcours linéaire et unidimensionnel. Les équipes peuvent accélérer, dérailler, reculer, se perdre et, dans certains cas, imploser et se désintégrer.
Pour réussir ce développement il faut un changement d’attitude, de posture et de paradigme ; une équipe est un multiplicateur de force pour un dirigeant, car elle renforce ou diminue ce qu’il tente d’accomplir.
Il faut passer de Dirigeant Expert (Décideur) d’une équipe de ressources à Dirigeant Ressource (Facilitateur) d’une équipe d’experts.
Le « style » de leadership du dirigeant n’est plus la question, la question est plutôt, « comment adapter son style selon le stade de développement de l’équipe – est ce que le leader doit être devant, au centre, parmi, à coté… quand et comment !
Si vous souhaitez une véritable équipe de direction, n’hésitez pas à nous contacter – nous le faisons depuis près de 40 ans !