Par Isabelle Le Bouteiller, Consultante et coach en transformation agile et managériale
Transformer une crise en opportunité : comment Finsa a retrouvé une performance durable grâce à un management plus participatif.
Comment transformer une crise en un levier d’agilité ? L’histoire de FINSA France est celle d’une organisation qui, malgré une excellence opérationnelle reconnue, a su se remettre en question pour développer une performance durable en s’appuyant sur l’intelligence collective.
Malgré une démarche qualité solide (EFQM, ISOs) et l’usage quotidien des outils Kaizen, FINSA France a été fragilisée par la pression économique et des mutations culturelles.
En crise, l’organisation manquait d’agilité face à un environnement en changement rapide, et peinait à intégrer la dimension humaine.
« Nous avons reçu le prix français de la qualité pour notre performance et notre organisation. Nous pensions que notre organisation était efficace et robuste lors de changements extérieurs. Or l’intégration au groupe FINSA et la crise affectent l’efficacité des opérations, la motivation interne et nous perdons en terme d’image client ! » Tanguy, Directeur France.
Le besoin de transformation devenait incontournable pour retrouver une performance durable.
Initialisation : Libérer la parole pour comprendre et agir
La transformation a débuté par un Forum Ouvert réunissant les 130 salariés sur le thème « Comment allier bien-être et performance au travail ? ». Cette démarche d’intelligence collective a permis de briser les silos et de remettre du dialogue là où la pression devenait difficilement soutenable.
« Il y avait une grosse montée en pression dans l’usine et les gens commençaient à craquer. Ce qui a été mis en place a détendu, ça a évité des conflits, des arrêts maladies. Les gens ont su profiter de cela pour lâcher la pression ». Martial, mécanicien et délégué du personnel.
« Avant le forum c’était une époque de crise, chômage partiel, démotivation et manque d’implication. Ça a permis de voir où les gens voulaient qu’on agisse. Il en est ressorti des problématiques d’écoute, de reconnaissance et de guerre des services. Ça a donné des axes de travail et d’amélioration » Thierry, directeur d’usine
Différentes priorités ont émergé des échanges – reconnaissance, respect et travail en équipe – conduisant à la mise en place d’un plan stratégique.
Mise en œuvre : Une gouvernance plus participative, pour une performance durable
Pour avancer de manière régulière et opérationnelle, FINSA a adopté la gouvernance adaptative, une méthodologie éprouvée de management participatif, ajustée au contexte de l’entreprise.
Ce pilotage collaboratif transforme les tensions en propositions constructives, enrichies par l’intelligence collective. Il permet de gagner du temps tout en traitant les vrais sujets de préoccupation et en favorisant une meilleure coopération.
Trois espaces de travail, avec leurs processus dédiés, ont été instaurés dans chaque équipe :
- Réunions opérationnelles : centrées sur l’action quotidienne
- Réunions d’organisation : pour clarifier rôles, responsabilités, règles du jeu collectif
- Réunions de stratégie opérationnelle : pour définir le cap à moyen terme
« Les réunions opérationnelles ? ça a chauffé au début puis au fur et à mesure ça a purgé ! il y a une trame à suivre et c’est bien car ça permet de parler de tout un tas de sujets qui touchent avec des réponses concrètes. Ça prend en considération les soucis de chaque salarié. Ça crée de la confiance » – David, responsable de l’entretien mécanique
Le bilan : Une culture de la coresponsabilité et une efficacité accrue
Dix-huit mois plus tard, les résultats sont nets :
- efficacité renforcée
- climat social apaisé
- réunions plus courtes
- conflits interservices en baisse
- posture managériale transformée vers celle de manager‑coach favorisant amélioration continue, agilité et engagement des équipes.
« Les personnes sont devenues capables de se concentrer sur les faits marquants et il y a une meilleure gestion de l’émotionnel : les gens disent ce qu’ils pensent et on déterre les vrais problèmes de l’entreprise. Résolu ou pas, c’est déjà entendu. Dans le lot, il y a des problèmes qui sont résolus donc nous devenons plus efficaces. Cela a rajouté de la cohésion avec plus de soutien interpersonnel, ce qui a diminué le stress », Tanguy, Directeur France
« Dans toutes les organisation c’est important et difficile de connaitre les problèmes au jour le jour et de prendre en compte le point de vue du terrain. Maintenant, Les gens commencent à se livrer et à vraiment parler de leur travail, il n’y a plus de rétention d’information, ils font confiance aux autres », Miguel, contrôleur financier
« Les problèmes qui n’étaient pas abordés le sont maintenant. Sur un problème il peut y avoir 3, 4 personnes qui donnent des infos. Tout le monde donne son aval ensuite et pas seulement Le chef », Cynthia, service technique et informatique, membre du CE
FINSA a ainsi fait émerger une culture de coresponsabilité, où chacun contribue à la performance collective durable ainsi qu’à un climat de travail plus agréable.
