Cette nouvelle ouverture de l’entreprise vers des partenaires externes se développe dans une certaine confusion entre les attentes des clients et les approches des prestataires.
L’historique des pratiques de l’externalisation est riche puisque l’on peut identifier les premières expériences dans les entreprises automobiles, chez les constructeurs américains et japonais dès les années 50.
Cependant, c’est dans les activités de service que le développement du phénomène s’est accéléré. L’impératif de création de valeur a conduit bon nombre d’entreprises à s’interroger sur la pertinence de conserver en interne des activités de services qui pouvaient s’externaliser. Bien sûr, le « facilities management » ne convainc pas tout le monde et l’on commence donc par des activités très périphériques qui représentent la première vague d’externalisation : restauration, nettoyage, entretien des espaces verts, gardiennage. Ce n’est que plus récemment (90) que l’entreprise ose se poser la question à propos d’activités plus directement liées à son bon fonctionnement, comme l’informatique, les télécommunications, la logistique.
Aujourd’hui, des activités considérées comme stratégiques font partie des fonctions outsourcées : achats, recherche et développement, commercial sont partagés entre les ressources internes et des prestataires externes.
La fonction Ressources Humaines n’a pas été oubliée puisque l’outsourcing de la paie fait figure de référence en matière d’ancienneté. Il faut cependant noter que les autres dimensions de la gestion du personnel sont systématiquement conservées en interne. Voilà seulement cinq ou six ans que des services de la fonction RH commencent à être réellement externalisés, l’administration du personnel bien sûr, mais aussi le recrutement, la formation, la gestion des compétences…
L’exemple de l’externalisation des services formation est significatif à cet égard ; depuis l’analyse des besoins, le montage du plan et sa budgétisation, l’administration du plan et du hors plan, l’organisation logistique des stages, le reporting prévu / réalisé aux managers jusqu’au bilan final et aux déclarations sociales et fiscales, l’équipe externe s’implique à chaque étape, s’engage sur des résultats (réductions des coûts d’achats, respect des délais légaux, lutte contre l’absentéisme en formation, etc.) et assure en co-responsabilité l’efficacité du processus dans le cadre d’un vrai partenariat.
Les raisons de l’externalisation de ces services RH se fondent fréquemment sur des constats sévères face à la situation existante : beaucoup d’insatisfactions ou de dysfonctionnements, manque de moyens en personnel ou en qualifications, forte rotation du personnel dédié au service considéré comme une variable d’ajustement, service « placard » ou « de passage » faisant office de « stock tampon » de RH, des activités souvent mal traitées…
Or, le recrutement, la formation, la gestion des compétences clés, des contrats de travail, de la mobilité et des carrières sont des activités de plus en plus fortement contributives à la chaîne de valeur de l’entreprise.
Encore un paradoxe : l’externalisation devient stratégique et pourtant, nous constatons qu’elle est souvent traitée par l’entreprise comme une simple sous-traitance.
La confusion entre outsourcing et sous-traitance peut s’expliquer au travers de l’évolution de la relation client / prestataire . D’une vision très centrée sur la réduction des coûts, elle se développe au fil de la construction d’une confiance mutuelle, confortée par les premiers résultats, jusqu’à devenir un vrai partenariat et un engagement mutuel dans un processus de progrès permanent.
Stratégie de choix Outsourcing
Sans évolution de la relation conseil client, la confusion persiste
Selon notre baromètre Outsourcing RH (2004), même si 96 % des personnes interrogées disent connaître spontanément le terme d’externalisation, 90 % l’assimilent au recours à un spécialiste de la fonction personnel et 72 % à de la sous-traitance. La confusion persiste d’autant qu’il existe différents types d’externalisation très contrastés.
L’externalisation des services informatiques qui s’est fortement développée, a contribué à brouiller les pistes par des pratiques comme l’offshore ou l’externalisation de services dans des pays à bas coûts, l’externalisation avec prise de participation du commanditaire dans la société prestataire pouvant aller jusqu’à la création d’une filiale commune, la rémunération complète basée sur les résultats… Toutes ces pratiques renforcent la perception d’un service sous-traité à moindre coût.
L’outsourcing RH reste davantage centré sur la délégation d’un service par contrat de longue durée avec engagement de moyens et de résultats sur la base d’une prestation co-produite, bien décrite et établie dès le départ.
La sous-traitance relève d’une relation de nature différente entre l’entreprise et son prestataire. Si l’on considère que la sous-traitance est « une opération par laquelle l’entreprise confie à une autre le soin d’exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie de ses activités de production et de services dont elle conservera la responsabilité économique finale » (rapport du Conseil Economique et Social paru au Journal Officiel du 26 avril 1973), on peut noter que :
- dans le cas de la sous-traitance, le client conserve le management de l’activité sous-traitée, il s’implique dans le contrôle de la réalisation, le calcul des prix de revient, il est libre d’accepter ou non le « livrable ». Le sous-traitant intervient plutôt sur une étape limitée d’un processus de fabrication d’un bien ou d’un service, comme la sélection des candidats en recrutement, les déclarations sociales et fiscales en administration du personnel…
- dans le cas de l’externalisation, il s’agit d’une délégation de service dans la durée (3 / 5 ans). L’équipe du prestataire prend en charge la totalité d’un processus et s’implique, plus ou moins selon le besoin, dans chacune de ses phases, ce qui lui donne une vision globale et transverse de l’activité outsourcée. La valeur ajoutée se crée à chaque phase par une co-production tout au long de la démarche entre les équipes internes et les équipes externes qui restent sous l’unique responsabilité de leur manager.
Dans un contexte économique tendu, le choix d’entrer dans une démarche d’externalisation se fait très souvent par la recherche de la réduction des coûts du service et donc par une approche plutôt de sous-traitance. L’évolution naturelle de la prestation passera ensuite par la recherche d’optimisation des ressources puis tendra vers un vrai partenariat.
Cette évolution souhaitable s’avère difficile car le moindre changement d’interfaces internes chez le client fait « régresser le contrat ». Il faut ré-expliquer les raisons qui ont conduit l’équipe projet, à l’origine du contrat, à choisir l’externalisation. De nouveaux arrivants ont tendance à remettre en cause le choix de leurs prédécesseurs. Ils éprouvent le besoin de se réapproprier le processus.
La maîtrise du processus par le prestataire nécessite qu’il « manage le client » ! Il s’agit de préserver la rigueur de gestion de la démarche sans céder à certains mouvements de panique des équipes internes qui résultent souvent d’une pression excessive du court terme, d’une perte de vision de l’ensemble de la prestation et des priorités objectives.
De même, le client doit faire preuve d’une « écoute attentive » des suggestions d’amélioration du processus proposées par le prestataire afin de faciliter la progression continue de la prestation.
La première condition de succès d’une démarche d’outsourcing RH est liée à la construction d’une relation de confiance réciproque.
ll s’établira d’autant plus facilement que des résultats visibles, rapides, mesurés, évalués, prouvés sans ambiguïté rassureront les équipes internes du client. Une relation adulte / adulte, de bonne foi, doit permettre d’éviter les effets pervers face aux difficultés normales lors de la mise en place d’une telle prestation.
Les tentations de surenchère interne et d’exigences disproportionnées par rapport à la situation antérieure et au passé, voire au passif, du simple fait du choix de l’externalisation, nuisent également à la nécessaire sérénité des équipes dans les phases les plus délicates.
La volonté de traiter tous les problèmes qui apparaissent au fur et à mesure de la mise en place et du déroulement de la prestation assure le démarrage d’un processus de progrès permanent et d’une nouvelle boucle d’apprentissage commune aux équipes internes et externes. C’est la clé d’entrée dans une vraie démarche de co-production et de co-responsabilité.
Si c’est un défi organisationnel, technique… préparé, organisé après un diagnostic préalable approfondi, influencé et souvent perturbé par de nombreuses variables dès la mise en place du processus et qui suppose une forte capacité d’ajustement en permanence, évalué par des résultats économiques, des indicateurs d’efficience, de qualité…
… l’outsourcing des services RH est avant tout une aventure humaine, car il s’agit d’une autre conception du travail qui repousse les frontières de l’entreprise vers de nouvelles formes de collaboration et de partenariat, une forme d’ouverture « multiculturelle » entre l’entreprise et les professionnels du conseil.