Rebondir dans la complexité : apprivoiser nos paradoxes

Les paradoxes : symptômes, ou levier pour naviguer dans nos environnements VICA (Volatiles, Incertains, Complexes, Ambigus) ?

Si la période de Noël est propice à un recul et un repos salutaire, pour nombre de managers et professionnels assez essoufflés, le risque est grand que la rentrée et la reprise des activités à un rythme effréné créent à nouveau un choc et un déséquilibre.

Il nous parait essentiel de déjouer quelques écueils possibles et aider les managers (trop) bien intentionnés à ménager leurs forces et agir avec discernement, face aux nombreuses situations complexes qui ne manqueront pas de se présenter.

Parmi celles-ci, les paradoxes sont des situations, caractérisées par la poursuite simultanée d’objectifs contradictoires, relevant d’univers régis par des cadres de références ou lois différents. Ces situations génèrent un sentiment d’impuissance pour la plupart des managers ou professionnels en position d’influence. Comment donner la bonne direction, proposer une solution juste, quand le rythme s’accélère et que des mondes ou domaines, en apparence cloisonnés, s’enchevêtrent ?

Elles suscitent en général deux réflexes contradictoires chez les managers :

• Le manager sauveur et protecteur: nous avons été témoin, dans de nombreuses organisations, de comportements de managers, acharnés à protéger leurs équipes (ou ce qu’il en restait dans un contexte de grande volatilité et pénurie de main d‘œuvre) face aux changements de cap et pressions croissantes à la performance. Cette action héroïque, engagée pour résoudre coûte que coûte la « quadrature du cercle », s’est traduite par l’épuisement et un sentiment croissant d‘isolement des managers au plus près du terrain et des opérations,
• Le manager technocrate, enfermé dans une forme de déni ou de fuite, coupant les liens avec ses équipes, s’enfermant dans une posture de donneur d’ordres et de reddition de compte, au mépris de la réalité sur le terrain.

Nous pensons qu’il est important de résister à la tentation de l’action effrénée et désordonnée, visant à résoudre coûte que coûte le défi rencontré, ou à celle du déni, visant à banaliser la complexité de l’impasse et réduire le paradoxe. Les situations paradoxales sont en fait des révélateurs de nouvelles postures à aborder, afin de changer notre regard sur nos rôles, sur nos standards d’exigence et nos indicateurs de performance.

Les paradigmes traditionnels sur lesquels fonder le sentiment d’efficacité personnelle et de création de valeur deviennent caduques et doivent laisser la place à une nouvelle manière d’aborder des situations en apparence insolubles. À titre d’exemples, la plupart des organisations cherchent actuellement à bâtir des milieux de travail propices à l’engagement et l’épanouissement des employés, tout en accélérant la pression à la performance et rentabilité ; ou stimuler l’intelligence collective et le sentiment d’appartenance des employés, tout en répondant à leurs aspirations de télétravail et de conditions de travail individualisées ; ou mettre en place de plateformes technologiques avec des systèmes d’appels automatisés dans le service à la clientèle, tout en prônant un service humain et personnalisé et une expérience client optimale.

De nombreux penseurs éminents de la complexité se sont intéressés depuis longtemps à ce type de phénomènes (citons notamment Dominique Génelot et Edgard Morin) et leurs approches, longtemps réservées aux stratèges organisationnels, nous paraissent d’actualité et très pertinentes pour soutenir managers et professionnels aux prises quotidiennement avec des situations impossibles.

La démarche suivante, proposée par Laurent Chartier en 1997, dans le guide de management CFC Gérer avec l’impossible, nous parait plus que jamais d’actualité. Elle requière de prendre le temps de s’arrêter et prendre du recul face à ces situations en apparence impossibles, tout en les embrassant, en allant à leur rencontre de manière lucide et courageuse. Voici les étapes préconisées:

1. Identifiez la situation bloquée, ou l’impasse ;
2. Ciblez puis exagérez le paradoxe : comment s’énonce-t-il ? il m’est absolument impossible à la fois de… et de…
3. Explorez le paradoxe : quels sont les absolus et les forces qui s’opposent, les éléments perçus comme de valeur et importance égales, mais entre lesquels il parait impossible de choisir, ou qui ne semblent pas pouvoir coexister (par exemple Mobiliser les employés, versus Augmenter la performance), quels sont les paradigmes associés à chacune de ces forces ;

4. Identifiez les logiques intégratrices à l’œuvre derrière chaque force (les lois imaginaires qui les régissent, ce à quoi on est attaché), et les raisons pour lesquelles elles s’opposent ;

5.  Déconstruisez vos paradigmes, traquez « le ver dans le fruit » : quels sont les absolus qui se nichent dans les deux objectifs contradictoires recherchés ? Est-il vrai que l’ensemble de ces paradigmes sont attendus, tout le temps, tout de suite, simultanément ? Quelles croyances ou standards d’exigence doivent être déconstruits, révisés, assouplis ? Pour reprendre l’exemple précédent, est-il vraiment vrai que la mobilisation des employés passe par un horaire stable, pour tous, tout le temps ? Et est-il vraiment vrai que la performance ne s’atteint que par une augmentation des cadences et de la productivité, tout le temps, pour tous ? Qu’est-ce qui s’oppose précisément ? La logique de prise en compte du bien-être individuel, et la productivité organisationnelle ?

6.  Identifiez les conditions d’intégration et le dénominateur commun : sous quelles conditions pourrait-on à la fois atteindre la mobilisation et la performance ? Pratiquez la pensée inclusive. Dans le monde de la complexité, la pensée inclusive prévaut.  C’est « l’Un ET l’autre », et non plus « l’un OU l’autre ». Les recherches sur la mobilisation montrent que c’est en impliquant les employés dans la fixation des normes de productivité et en les associant à la définition des processus et environnements de travail, qu’iIs seront mobilisés et performants. La question n’est plus alors « comment choisir entre la performance opérationnelle et la mobilisation des équipes », mais « comment optimiser la performance opérationnelle grâce à la participation active des équipes à la définition des standards de performance, de leur horaire, de leurs conditions de travail ».

Une telle démarche, simple et logique en apparence, exige humilité, courage, hauteur de vue et patience :

• Humilité : l’ampleur des défis que les managers doivent relever au quotidien et les impacts criants, humains ou clients, à ne pas y parvenir, peuvent inciter plus d’un manager à succomber à la tentation du sauveur héroique, qui va résoudre à la force de son énergie et de sa volonté des défis qui souvent vont bien au-delà de sa sphère de contrôle. Pour se protéger de ce piège, et face à toute situation conplexe, il devient primordial de se poser les questions suivantes : qu’est-ce qui est complexe au juste ? Le plus complexe ? En quoi ce problème ou cette situation relève de ma sphère d’influence, directe ou indirecte
• Courage : il est devenu courant de multiplier les projets et les priorités organisationnelles, à réaliser dans des temps de plus en plus contraints. Les managers doivent faire preuve d’une résistance courageuse pour ne pas exécuter sans discussion des chaines de commandement visant à cascader vers le plus bas les pressions extrêmes venant du haut. Il est du devoir de chacun de questionner les paramètres des projets et des demandes, qui souvent créent l’impasse pour le paradoxe : qui a dit que l’ensemble des composantes d’un projet doivent être réalisées en même temps et dans un délai très serré ? Qu’est-ce qui est vraiment essentiel et urgent, que peut-on différrer, ou réaliser autrement ? Une clé pour naviguer dans la complexité réside dans la capacité à jouer sur plusieurs paramètres, repérer les failles dans les contraintes et les transformer : jouer sur le facteur temps, sur les standards d’exigence et la qualité requise, combiner les deux, associer à d’autres problèmes ou situations pour se donner des effets levier
• Hauteur de vue : quand une situation résiste, il faut la regarder sous des angles différents, oser « élever son hélicoptère » pour consacrer son énergie et son temps à des projets ou situations d’importance. Le contexte post-pandémie a ramené sur un même plan projets stratégiques et projets opérationnels, transformant l’agenda des managers en une liste d’épicerie composée de dizaines de priorités absolument pas de même ordre. Certaines organisations chérissent et entretiennent leurs paradoxes, qu’elles générent en continu en raison d’un déficit de réflexion stratégique. Tout n’est pas également urgent, tout n’est pas essentiel, tout n’engage pas l’avenir et la pérennité de l’organisation. Gérer par l’urgence et la pression devient malheureusement une addiction qui entretient artificiellement un sentiment d’utilité et de pertinence, galvanisant et énergisant à court terme, mais essouflant pour les personnes et dangereux pour la pérennité. Et qui camoufle le sentiment d’impuissance de certaines directions à bien réfléchir pour oser se donner une vision et une trajectoire.
• Patience : la complexité appelle non seulement une bonne dose d’humilité, mais aussi de la patience, de la part des managers, pour accepter que certaines situations ne peuvent se résoudre immédiatement, et qu’il est sage parfois d’accepter de les laisser perdurer, pour mieux comprendre ce qui est en jeu et agir sur les bons leviers. Il s’agit de sacrifier le mythe de la toute puissance à court terme, pour apprendre à comprendre les ressorts de ce nouveau monde

L’apprivoisement des paradoxes devient ainsi une gymnastique managériale passionnante et essentielle dans le nouveau monde complexe, pour se servir des impasses apparentes comme opportunités et invitation à changer nos approches, mais aussi à développer une plus grande aisance avec l’ambiguité et l’incertitude.