Par Ghislaine Clot, Consultante, coach exécutif, conférencière, psychosociologue d’entreprise
La période des fêtes et janvier sont derrière nous. Un temps privilégié s’achève, synonyme pour beaucoup de reconnexion à soi, sa famille, ses activités, sa « bulle » personnelle.
Partout c’est le même leitmotiv : vitesse intensifiée, charge de travail exponentielle, multiples projets non priorisés, se traduisant par une charge mentale, un stress aigu, voire une détresse, pour les managers et leurs équipes, dans un contexte de pénurie de main d’œuvre (voir la publication récente dans le journal La Presse de témoignages d’entrepreneurs).
Les demandes d’outils, de solutions, de processus se multiplient à l’égard des professionnels en position d’accompagnement ou de soutien, comme si une baguette magique pouvait résoudre instantanément les défis soulevés par l’extrême complexité de nos environnements VICA* (Volatile Incertain Complexe Ambigu).
Il n’y a pas de miracle : le premier levier est de soutenir la capacité de présence à soi, mais aussi la présence active aux autres, dans les milieux de travail, en agissant auprès des personnes, mais également en transformant l’organisation du travail.
Développer la capacité de présence à soi
Sur quoi avons-nous du pouvoir ? D’abord sur nous-mêmes, et notre capacité à ne pas subir, mais prendre conscience des impacts de nos nouveaux environnements de travail sur notre énergie, nos pensées, nos émotions, nos besoins, nos aspirations. Il s’agit d’un travail de tous les instants, dans la capacité à faire face aux exigences opérationnelles et quotidiennes de nos fonctions et rôles, tout en « montant au balcon de soi-même », tel un spectateur au théâtre, pour garder la capacité de voir au-delà de « l’arbre qui cache la forêt », pour ne pas se laisser happer, submerger par le tsunami émotionnel engendré par le stress.
Ces éléments sont au cœur des compétences de l’intelligence émotionnelle, telles que décrites par Daniel Goleman dans ses nombreux ouvrages : la conscience de soi, la conscience sociale, la maîtrise de soi, la gestion des relations.
Il est essentiel, plus que jamais, de soutenir la capacité des personnes à se re-saisir de leur pouvoir personnel et « habiter » pleinement leur rôle, mais aussi leur présence, au-delà des rôles. Cela repose d’abord sur une discipline de développement personnel, avec le soutien de coaches ou intervenants, autour de pratiques comme le mindfulness, la méditation de pleine conscience, mais aussi le yoga, qi-gong, toutes activités permettant de se connecter en conscience à soi.
Stimuler « le goût de l’autre » pour tisser les liens d’affiliation et d’appartenance
Le temps personnel retrouvé, grâce à la limitation des temps passés dans les transports, ou dans les réunions, est propice à développer une meilleure hygiène de vie personnelle, pour mieux se connecter à soi.
Mais nos journées, épurées de ces temps inutiles, sont aussi privées de ces temps et espaces intermédiaires dans lesquels se niche l’imprévu, ce qui échappe à notre contrôle, rencontres ou surprises désagréables ou au contraire heureuses. En l’absence de ces moments où notre regard peut se tourner vers l’extérieur et non plus seulement vers l’intérieur, il devient plus difficile de se rendre disponible à l’autre
Que deviennent alors notre goût des autres, notre aisance à rencontrer des personnes au-delà de notre sphère intime ? Se pourrait-il qu’à l’exception des personnes déjà socialement intégrées, ayant développé leur propre réseau familial, amical, social, nous assistions à une régression notoire de la capacité à aller à la rencontre de personnes étrangères, collègues ou partenaires ?
Nous sommes ainsi face à un défi de taille, pour tous les milieux de travail : celui de stimuler l’envie et l’engagement, à interagir avec d’autres pour bâtir des milieux pérennes, inclusifs, vivants.
A l’ère des plateformes généralisées et du travail hybride, peu propices aux interactions informelles et sociales en milieu de travail, la conscience sociale et la capacité à faire preuve d’empathie, de bienveillance et entrer en relation avec les autres, chères à Daniel Goleman mais aussi aux adeptes de la communication relationnelle (citons Marshall Rosenberg), sont devenues des compétences cruciales.
Certes, des applications telles que Teams comportent leurs mécanismes, leurs codes, qui vont relier un groupe d’individus au sein d’une communauté, et faciliter grandement l’efficience du travail, le partage des dossiers et informations. Dans le même temps, de nombreux barrages et limitations technologiques sont mis en place, au nom de la sécurité et intégrité des données, qui rendent assez difficile l’accès à des personnes qui ne font pas partie de ce groupe.
Nous constatons la fragilité de l’intégration ainsi que du sentiment d’appartenance et d’affiliation vécu par des personnes fraichement recrutées, même après de nombreux mois dans l’organisation qu’elles ont rejointe : c’est que la compréhension des codes informels, de la culture organisationnelle, est beaucoup plus lente à acquérir, à distance, accentuant le stress de performance et la peur de se tromper. Il est difficile de prendre sa place et faire ses preuves, quand il manque l’essentiel : un terreau social, humain, tissé de ces liens informels et fortuits, non provoqués, permis jadis par la machine à café, les lunchs, la circulation dans les bureaux. Dans plusieurs grandes organisations, la notion même de bureau a disparu pour laisser la place à des espaces de convivialité, avec des bureaux à aire ouverte. Les collègues désirant se retrouver doivent se concerter pour se donner rendez-vous dans des espaces précis.
La recherche accrue d’efficience et productivité personnelle, facilitées par le travail hybride, s’obtient ainsi au prix de trous béants dans le tissu social organisationnel et d’une grande régression dans la capacité à rencontrer véritablement l’autre ou les autres, à l’intérieur comme à l’extérieur de nos groupes sociaux organisés.
Soutenir l’engagement, l’intégration et la diversité : une responsabilité sociale des organisations
Un grand écrivain français disparu en décembre, Christian Bobin, écrivait : « Si on veut transmettre quelque chose dans cette vie, c’est par la présence bien plus que par la langue et par la parole. La parole doit venir à certains moments, mais ce qui instruit et ce qui donne, c’est la présence. C’est elle qui est silencieusement agissante. » (La grâce de solitude)
Etre présent à soi, c’est aussi être présent et attentif à l’autre en soi, forgé par ces différentes rencontres qui nous ont façonnés au fil de notre histoire, par une fréquentation soutenue dans la sphère de notre quotidien et environnement social. Réduire cet environnement à des rencontres contrôlées, virtuelles, par écrans interposés, c’est se condamner à dialoguer en miroir de soi. Et se priver de cette possibilité de se laisser marquer, de s’identifier à l’autre, d’aller au-delà de nos perceptions et jugements pour rentrer dans l’univers de l’Autre et apprivoiser ce qui peut nous effrayer. Ce que nous ne connaissons pas nous effraie. Que fait-on des personnes « différentes » à nous, dont le nombre croît, inévitablement, à mesure que nos cercles relationnels se réduisent ?
À l’heure où l’un des thèmes vedettes traité dans divers colloques est celui de l’EDI (Engagement, Diversité et Inclusion), il est paradoxal de faire l’apologie de la diversité, de l’agileté et de la gestion du changement, et dans le même temps consentir à des organisations du travail de plus en plus hermétiques à l’intégration de personnes externes ou étrangères.
Selon plusieurs organismes oeuvrant en faveur de l’intégration en milieu de travail des personnes ayant un trouble du spectre de l’autisme, alors que des pas significatifs avaient été franchis avant la pandémie pour leur intégration, dans différentes organisations comme Walmart ou des organisations publiques, cet effort s’est fortement ralenti. C’est d’autant plus surprenant en période de pénurie de main d’oeuvre. La raison en est simple : trop peu d’organisations ont (ou prennent) le temps pour assurer l’investissement important requis par l’intégration et le suivi de ces personnes, en raison également du manque de personnel.
Les milieux de travail doivent remplir leur fonction de creuset et d’inclusion sociale, tout comme jadis le service militaire obligatoire ou l’école le faisaient, par la création d’un sentiment d’appartenance, reposant sur un pacte social régi par le contrat de travail, les valeurs, les orientations stratégiques mais aussi tous les rites, cérémonies, codes, véhiculés dans les interactions provoquées, ou spontanées, entre employés, quelques soient leurs différences.
Stimuler la collaboration et la rencontre des autres : de la parole aux actes
Concrètement, voici plusieurs leviers porteurs, pour stimuler l’ouverture aux autres :
- Se doter de véritables stratégies et moyens pour intégrer les personnes nouvellement recrutées dans les organisations : parcours d’intégration avec des temps en présence, dispositifs de jumelage, mentorat, co-coaching entre employés plus anciens et nouveaux employés, entre jeunes et moins jeunes, entre personnes installées depuis longtemps dans la société et nouveaux arrivants. Ces moyens doivent également (et prioritairement) être déployés auprès des dirigeants, managers, personnes en position d’autorité, nouvellement recrutés, via des parcours d’intégration, mais aussi un coaching et investissement en présence de leurs patrons et pairs.
- Débusquer les biais et modèles mentaux présents au sein des organisations : nous avons évoqué dans un précédent article la question des Leaders Féminins, et de la nécessité de revoir la culture organisationnelle pour encourager des styles de Leadership plus riches et diversifiés, misant autant sur la recherche d’action et de résultats que sur la relation et l’intuition.
- Développer une culture de partenariat et leadership partagé, pour susciter la collaboration et briser les silos, par exemple en confiant le pilotage d’une organisation à deux leaders interdépendants, chacun en charge d’un sous-secteur par exemple sur le plan des responsabilités opérationnelles mais leader sur un aspect transversal, comme les RH ou le marketing, est une autre voie porteuse
- Généraliser le partage des savoirs et expertises, au sein des équipes, en mettant en place des dispositifs de jumelage ou mentorat basés sur la réciprocité ou un mécanisme de relais, dans lesquels toute personne se proposant pour devenir mentor ou jumeler un collègue s’engage, avec cette même personne, ou avec une autre dans l’organisation, dans un dispositif ou elle serait à son tour jumelée et mentorée
- Mettre en place de dispositifs de partage, transversaux, mais aussi du « bas » vers le « haut », pour accélérer la transformation des cultures organisationnelles, en donnant la parole à des personnes trop rarement consultées et encore moins impliquées, par exemple dans les rencontres d’employés ou les projets de réflexion stratégique.
- Se saisir des opportunités ou les susciter pour favoriser les échanges et rencontres entre employés : de petites organisations dans le domaine de l’industrie alimentaire ont mis en place des évènements de partage de repas entre collègues de cultures différentes, et de partage d’expérience et d’expertise.
Mais au-delà de tous ces moyens, nous détenons une clé majeure : celle de notre ouverture à l’autre et engagement à le rencontrer. C’est un engagement, exigeant, qui demande, comme l’écrivait le poète Christian Bobin, de « Faire sans cesse l’effort de penser à qui est devant toi, lui porter une attention réelle, soutenue, ne pas oublier une seconde que celui ou celle avec qui tu parles vient d’ailleurs, que ses goûts, ses pensées et ses gestes ont été façonnés par une longue histoire, peuplée de beaucoup de choses et d’autres gens que tu ne connaîtras jamais. Te rappeler sans arrêt que celui ou celle. que tu regardes ne te doit rien.«
