mercredi, décembre 8, 2021
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LA GESTION PAR LES COMPETENCES

Notre approche de la Gestion par les compétences

 

Nos expériences GPEC : Processus de recherche-action

Durant plusieurs années, nous avons participé au fort mouvement de mise en place de systèmes de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Ces approches, très centrées sur l’organisation anticipée, faisaient déjà appel à la notion de compétence, entre autres, inspirées des fiches ROME et de tous les référentiels connus depuis Mc CLELLAND (1973).

Toujours soucieux de rapprocher les besoins actuels et futurs en compétences pour l’entreprise et les Ressources disponibles ou à développer par des ajustements internes (formation, mobilité…) ou externes (recrutement, outplacement…), nous avons contribué à passer d’une gestion par les postes vers des conceptions plus ouvertes intégrant l’évolution des métiers ainsi que les compétences associées (connaissances, savoir-faire et maîtrise des techniques, attitudes et comportements).

Bien que positives, ces approches ont rapidement rencontré leurs limites, leur lourdeur, leur difficulté de « mise à jour », la rapidité des changements à intégrer, la tendance bureaucratique qui s’en est emparée… le non-suivi des évolutions des intéressés et finalement leur aspect court terme au détriment du prévisionnel, les ont souvent transformées en procédures de simples ajustements des hommes aux emplois existants.

Cependant elles ont contribué à la prise de conscience de l’importance de la Ressource Humaine et à la nécessité, en période difficile, de recentrer l’énergie rendue plus rare par les plans sociaux, sur l’essentiel d’un emploi pour servir la stratégie de l’entreprise. De même, après de nombreux essais et erreurs, les démarches GPEC ont renforcé, sans les nommer, la gestion et le Management par objectifs.

Même si la vision est restée trop mécaniste et complètement conçue sur le concept d’alignement stratégie/structure, organisation/emplois et Ressources Humaines, elle nous a permis de concevoir de nombreux outils, des démarches détaillées très construites intégrant l’encadrement qui joue un rôle clé dans ces problématiques.

Nous n’avons cessé depuis 15 ans de faire évoluer nos pratiques en confrontant les modèles théoriques, les expériences internationales  sur le sujet et les « chantiers » chez nos propres clients. Notre volonté permanente de Recherche-Action nous a donc conduit à repenser notre vision de la Gestion des Ressources Humaines.

Notre conception de la gestion stratégique des Ressources Humaines comme base de l’approche Management par les compétences

Longtemps linéaire, la réflexion stratégique s’est enrichie de conceptions plus systémiques et intuitives (Cf. H. Mintzberg) qui ont permis de présenter la recherche d’adéquation « Besoins/Ressources » sous un autre jour.

Toute stratégie, aussi bien conçue soit-elle, doit tenir compte des aspects émergeants du travail terrain, c’est-à-dire de toutes les tendances faibles ou fortes qui vont enrichir l’approche rationnelle des choix stratégiques fondamentaux.

Les « remontées » d’informations, les constats d’opportunités proviennent pour beaucoup des hommes qui les incarnent. En PME, une nouvelle personne embauchée peut, par ses compétences périphériques au profil attendu, engendrer le développement d’un nouvel axe de croissance.

Aujourd’hui, l’environnement est tellement changeant, que le concept de planification stratégique a perdu tout son sens et donc l’alignement d’un système de gestion prévisionnelle des compétences ne peut fonctionner. Nous avons besoin d’adapter en permanence nos choix, « fixer un cap et tirer des bords » mais aussi chaque fois que possible, anticiper les changements.

Or, le changement est difficile à prévoir. Ainsi la Ressource Humaine devient un facteur clé de succès par sa capacité non seulement à s’adapter aux changements rapides d’environnement, mais également par son rôle d’acteur principal de la mise en œuvre des stratégies économiques et organisationnelles correspondantes. Etre acteur, c’est être le plus près possible du point d’application d’une décision, celui qui va faire preuve d’intelligence pour comprendre et interpréter une situation nouvelle et inventer la réponse originale, rapide et adéquate. Les Ressources Humaines deviennent alors force de proposition et la compétence devient stratégique.

On passe d’une logique organisationnelle par poste comme moyen de mise en œuvre et d’exécution de la stratégie à une logique de Ressource en évolution permanente au service de missions, d’objectifs et de résultats que chacun doit organiser en fonction de son portefeuille de compétences. Chaque individu possède un « fond de commerce » de compétences qu’il va mettre au service des différents projets de l’entreprise. Son défi majeur devient alors le maintien de son portefeuille en cohérence avec les besoins de l’entreprise afin de rester qualifié par rapport à ses besoins et donc maintenir et développer son « employabilité ». Dans des organisations très flexibles, la composante clé de la compétence résidera dans la capacité combinatoire à exploiter ses connaissances théoriques et pratiques, ainsi que ses aptitudes relationnelles, pour résoudre des problèmes nouveaux et souvent complexes dans des délais parfois très courts.

( cf. schéma : gestion par les compétences)

 

Création de valeur et gestion par les compétences

 

L’entreprise construit sa compétence distinctive par l’analyse de la valeur qu’elle crée. Chaque composante de la chaîne de valeur par segment stratégique ou globalement, fait appel à des compétences clés, indispensables au maintien directement ou indirectement, d’un avantage compétitif sur son marché. Ainsi l’entreprise se doit de maintenir et de développer la qualification de ses équipes en permanence, face aux évolutions de sa chaîne de valeur et plus généralement des processus de création de cette valeur en tout ou partie perçue par les clients.

Le portefeuille des compétences de l’entreprise est donc composé de l’ensemble des portefeuilles individuels et de leur savante combinaison pour développer des effets de synergie (exemple : empowerment).

 

Notre approche

Résolument tournés vers la recherche permanente d’un équilibre entre les besoins stratégiques et les Ressources disponibles internes ou provenant de l’extérieur, nous intervenons à trois niveaux possibles selon le degré d’évolution et de maturité de l’entreprise et selon son secteur d’activité :

  • Intervention de type « traditionnel » qui reprend l’approche GPEC de façon plus ouverte aux notions de compétences, utilisant les définitions d’emplois clés qui intègrent le descriptif des compétences y compris combinatoires.
  • Interventions plus centrées sur l’adéquation Besoins/Ressources, intégrant les notions de compétences stratégiques, complémentaires et périphériques.

L’organisation reste le repère central mais avec une plus grande souplesse concernant les différents niveaux d’implication des personnels.

  • Intervention centrée sur la réflexion stratégique, la gestion des portefeuilles de compétence et la création de valeur.

 

La structure des compétences échappe à la notion d’organigramme traditionnel et rejoint l’idée de « Marché Interne des compétences » et des savoir-faire en mouvance permanente ; très adaptée aux activités de services cette approche permet de rechercher l’optimisation continue des Ressources Humaines.

 

Notre expérience, depuis 15 ans, d’intégration de la Gestion des Ressources Humaines dans le processus de réflexion stratégique, nous conduit à faire de cette approche par les compétences un élément clé de notre propre stratégie.

Le Groupe Merlane (5 Sociétés) a bâti son développement sur la croyance en la Ressource Humaine comme levier essentiel de la réussite d’une stratégie et des choix d’allocations de Ressources qui en découlent. Le Management par les compétences est au cœur de nos interventions.

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